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中國企業(yè)文化的“動物世界”
持續(xù)成長的公司,盡管戰(zhàn)略和運營總在不斷適應變化的外部世界,但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。
在自然界,各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的,“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。新華信正略鈞策管理咨詢近期向業(yè)界推出的《2007:中國企業(yè)長青文化研究報告》,就是這樣一份頗有“叢林法則”、“圖騰文化”的中國企業(yè)眾相圖。
該報告的特別之處,是它第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè),依據(jù)它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征,類比動物界生靈的運動特性而呈現(xiàn)出了具有自然崇拜的四種文化:象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。解讀這份報告可以看到,作者是希望通過分析優(yōu)秀企業(yè)的理念及其在經營過程中的滲透和執(zhí)行,來展現(xiàn)它們成功的文化軌跡和性格魅力。
在這個“動物世界”里,展現(xiàn)了不同的文化氣質。象文化——人本型企業(yè)文化;狼文化——活力型企業(yè)文化;鷹文化——市場型企業(yè)文化;羚羊文化——穩(wěn)健型企業(yè)文化(見圖表)。當然,并非一個企業(yè)在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素,同時,基業(yè)長青是所有企業(yè)的終極夢想,但正是**為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產生了重大影響。而持續(xù)成長的公司,盡管它們的戰(zhàn)略和運營總在不斷調整以適應變化的外部世界,但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運。這就猶如某種動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。
文化、戰(zhàn)略、市場結局,它們相互依存、相融相生。
象文化 尊重、友好 ——人本型
象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征:企業(yè)的工作環(huán)境是友好的,領**者的形象猶如一位導師,企業(yè)的管理重心在于強調“以人為本”,企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè),它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評分**高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說,他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加,而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時,萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經理階層,鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務,提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領。
人才被認為是萬科**重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然,因為在眾多房地產公司看來,土地、資金比人才更重要。但在王石看來,人才是一條理性的河流,哪里有谷地,就會向哪里匯聚。因此,萬科很早就致力于成為學習型組織;成為職業(yè)經理人當家的公司;竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人,為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生,是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈爾這家服裝企業(yè),創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化:公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業(yè),尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對待犯有錯誤的干部、員工時,公司從不嚴厲批評,而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟”,為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東,全家遠東人”的和諧內部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色,如:勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色,真正把員工視為內部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》,讓他們感受“一握遠東手,永遠是朋友”的企業(yè)理念。
市場占有率=人心占有率
格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內無不瞠目。在格蘭仕,始終有一支能堅持“持久戰(zhàn)”的核心團隊;數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平,反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商為企業(yè)直系成員,總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年,格蘭仕遭遇洪災后,正是由于全國經銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點:“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關鍵不是品牌,不是技術,而是感情。沒有感情,就沒有資源,就不能全力以赴去拼搏?!备裉m仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位,全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”,就是:人氣 + 士氣。
狼文化 強者、冒險 ——活力型
狼群中有著強烈的危機感,它們生性敏捷而具備攻擊性,重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神,是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里,充滿活力,有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;領**者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn);企業(yè)**為看重的是在行業(yè)的領先位置;而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利,都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。
進攻性快速擴張
華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績,堪為中國企業(yè)史上獨**無**的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望,一旦找到突破口,不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”,研發(fā)隊伍超過萬人,營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀,破釜沉舟,不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大,也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久,所以華為不斷強調危機意識,總把自己放在一個攻擊者位置,正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。
同樣,國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致??欤屈S光裕做事的一個**大特點。有了想法馬上就做,發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先,敢于冒險的文化,才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強人
至今,董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第**。董明珠只做自己認為對的事情,并且認為自己從來沒有錯,也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害:“董姐走過的路都長不出草來?!泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|疑,董明珠鐵腕操刀,拋開家電連鎖賣場,通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”,形成了強有力的渠道控制力,也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策,從“淡季貼息返利”和“年終返利”,到免費保修6年的售后服務,都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。
在狼文化的企業(yè)里,領**者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行,公司內部沒有副總經理。他的理由是,機會來了就要快速反應、及時決策,沒有強勢領導就做不成事情。不過,這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明,娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。
“成王敗寇”激情創(chuàng)新
從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”,到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢”,比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功,**主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。
造轎車也是李書福**大的夢想,認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝,打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經過一次次奔走呼號,他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是:想得到的東西就一定要想方設法去得到,否則就是空想。要主動站在真理一邊,堅持實踐。
鷹文化 目標、績效——市場型
具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織,領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn),企業(yè)靠強調勝出來凝聚員工,企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標
聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期,以強力執(zhí)行,極大地支持了以客戶為中心的目標導向;以出奇制勝的創(chuàng)新,實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后,雖然聯(lián)想文化在不斷調整,但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上,仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作,去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯(lián)想**根本的東西沒有丟——從大處看世界,對自身永不滿足,不斷進取。
同樣,鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言:羚羊跑得慢就會被吃掉,獅子跑得慢就沒吃的,這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利,主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責任,并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網戰(zhàn)略,經過兩年多大量的基礎性工作,伊利在消費者中的品牌價值大大提升。
讓績效彰顯本事
TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會,為社會創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價值”是重點,這實際是把市場需求放在第一位,業(yè)績導向在這里就顯得非常實在。公司開會,業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面,業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神,從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅……盡管一路走來磕磕碰碰,總不免有些失敗,但每個人及其背后的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業(yè)。
中國平安是國內**早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭,也有團體之間的競爭;市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊伍建設,大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時,也獲得了巨大成功。
羚羊文化 溫和、敏捷——穩(wěn)健型
羚羊的品性是在溫和中見敏捷,能快速反應但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為**大特征,因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范;企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工;企業(yè)強調運營的有效性加穩(wěn)定性;企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。
不在出奇在執(zhí)行
海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越,但是它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調和合,行王道而非詭道,走穩(wěn)招而不走險招。當其它家電企業(yè)注重抓生產促銷售時,海爾砸了冰箱,提出質量口號;當其它家電企業(yè)渠道為王,大力發(fā)展批發(fā)網絡時,海爾提出“真誠到永遠”,建立了全國服務體系;當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時,海爾走了多元化的路子;向海外發(fā)展,海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。
穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中,就是靠執(zhí)行力強作為保障,高層決策可以不走樣地落實到**基層;而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”,“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造,海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎上,不借助咨詢公司,只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容的全面流程再造,并取得了應有效果。西方管理界**近流行一句話:“戰(zhàn)略就是實施”,因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內的事,而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是**強的,但以張瑞敏為核心,以海爾文化為基礎,就形成了一個**強的組織。
避實就虛 不溫不火
同在通信業(yè),但與華為很不同,中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調潛行,只是**近幾年才開始顯山露水。中興已經不知不覺地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷,快速反應而不失穩(wěn)健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經將下一撥增長動力集中在了國際市場,并在可控的范圍內“冒險”,走一步看好一步。中興的經營故事可能缺乏傳奇色彩,但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長,使其不但經受了行業(yè)低谷的考驗,也抓住機遇,鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。
——摘自《中外管理》2008年第三期
發(fā)表于 @ 2008年06月16日 19:30:00 |點擊數(shù)()