在集中和分散化之間作出選擇，往往意味著許多公司實際角色將會是一個三種原形的組合，同時，在許多情況下，有可能是某一種或其他的角色支配地位。通過實際調(diào)查研究可以發(fā)現(xiàn)，對于大多數(shù)多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都將被證實不是令人滿意的組織方案。因此，有必要用一系列的步驟進行“二元“思想轉(zhuǎn)移。一是在集中還是分化之間為不同的活動作選擇，對這種選擇性的需要予以接受。二是學(xué)習(xí)如何使集中的技術(shù)管理對SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的單位)的需要作出更多的響應(yīng)，同時使其保持集中化。三是學(xué)習(xí)如何跨SBU發(fā)揮其技術(shù)潛力，同時使SBU保持對這些潛力的控制。

當(dāng)然，對技術(shù)開發(fā)進行管理的正確方法必須適應(yīng)每個公司特殊的戰(zhàn)略背景和條件。另外，任何產(chǎn)品（或服務(wù)）都能夠從多個角度來看。為此，公司**好把產(chǎn)品看作技術(shù)組合。這樣，盡管公司的短期視點可以放在借助與目前產(chǎn)品來開發(fā)利用目前的技術(shù)上，但是，長期視點必須放在未來需要用到的技術(shù)組合的保存、進步和開發(fā)上。