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羅曉

報(bào)社編輯,本科學(xué)歷,從事新聞工作近20年。被省新聞學(xué)會(huì)、企業(yè)報(bào)協(xié)會(huì)評(píng)為優(yōu)秀新聞工作者。

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英明與愚蠢:20個(gè)影響現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)典決策收藏

 

      

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英明與愚蠢:

20個(gè)影響現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)典決策


 

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),這是久經(jīng)商場(chǎng)的人士總結(jié)出來(lái)的金玉良言。決策者審時(shí)度勢(shì)、發(fā)揮決策藝術(shù)的能力各不相同,因此所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才會(huì)在商戰(zhàn)中各有沉浮。美國(guó)《財(cái)富》雜志近期刊登的一篇文章列舉了20個(gè)決策實(shí)例,有的決策英明讓人敬佩,有的決策卻愚蠢可怕,它們不僅塑造了整個(gè)現(xiàn)代商業(yè)世界,而且給人以深刻啟迪與教訓(xùn)。     

1876年:西方聯(lián)合電報(bào)公司大意失荊州

1876年,亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話,并先于伊萊沙·格雷幾小時(shí)申請(qǐng)了專利。但是,其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有,因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當(dāng)然,他所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是當(dāng)時(shí)長(zhǎng)途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報(bào)公司。

但是西方聯(lián)合電報(bào)公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請(qǐng)求,他認(rèn)為,“電話”有太多的缺點(diǎn),因此不能嚴(yán)格地作為一種通訊方式,這種裝置對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何價(jià)值。奧頓拒絕哈伯德不僅因?yàn)樗麄冎g早有過(guò)節(jié),而且他認(rèn)為不管電話取得多大的成就,他的公司都有實(shí)力輕松地將貝爾逼出市場(chǎng)。

很快,西方聯(lián)合電報(bào)公司就為它的短視付出了巨大的代價(jià)。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機(jī)而改從新成立的貝爾公司租借電話機(jī)。西方聯(lián)合電報(bào)公司不得不被動(dòng)跟進(jìn),利用格雷的專利以及托馬斯·愛(ài)迪生的設(shè)計(jì)推出了自己公司版本的電話機(jī)。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭(zhēng),西方聯(lián)合電報(bào)公司**終敗北,并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。

1903年:安全剃刀大王·吉列開辟美國(guó)一次性物品時(shí)代

如今的美國(guó)到處充斥著一次性尿布、一次性相機(jī)等用后即可丟棄的一次性商品。但是當(dāng)金·吉列在1903年開始銷售裝有一次性刀片的安全剃須刀時(shí),美國(guó)人并未隨意接受它,因?yàn)檫@與美國(guó)人的節(jié)儉觀念相沖突。

當(dāng)時(shí)男人剃須是一件不容易的活,吉列也常常深受其害,因此他決定發(fā)明簡(jiǎn)便的安全剃須刀。吉列花費(fèi)了8年的時(shí)間研究如何將刀片變得足夠薄、足夠便宜,從而在其被用鈍之后可以毫不心疼地將其扔掉。功夫不負(fù)有心人,終于在1901年,他發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀,申請(qǐng)了專利,并成立了吉列公司。

第一次世界大戰(zhàn)時(shí),吉列公司更是向美國(guó)軍隊(duì)提供了350萬(wàn)把吉列剃須刀及3200萬(wàn)個(gè)刀片,赴外作戰(zhàn)的美國(guó)士兵把吉列安全剃刀的影響擴(kuò)展至全世界。

1906年:詹尼尼地震后打開金庫(kù)貸款給急需的人

當(dāng)舊金山的地震將意大利銀行創(chuàng)始人詹尼尼從床上拋出時(shí),他的腦海中只有一件事:他的銀行。他立刻與兩個(gè)雇員一起趕在大火將銀行吞沒(méi)前搶救出價(jià)值8萬(wàn)美元的黃金。其他銀行的金庫(kù)則由于太熱而數(shù)周不能打開。并且詹尼尼隨后立刻向那些急需用錢的人貸款,幫助他們重建生活。

詹尼尼的這一舉動(dòng)為他贏得了榮譽(yù)。詹尼尼是意大利移民的后代,他于1904年創(chuàng)辦了意大利銀行,他所服務(wù)的對(duì)象并不是富裕的少數(shù)人,他向任何擁有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款。

是詹尼尼使住房抵押、購(gòu)車貸款及其他消費(fèi)信貸方式得到進(jìn)一步的普及。1945年之前,他的名聲已經(jīng)響徹海內(nèi)外。他的意大利銀行也更名為美洲銀行,位居全球**大銀行之列。

1914年:福特向工人提供每天5美元的報(bào)酬

1914年,亨利·福特宣布,將工人的工作時(shí)間從9小時(shí)減為8小時(shí),并且向工人提供每天5美元的報(bào)酬,這是之前2.34美元工資水平的兩倍多。

這一消息猶如晴天霹靂擊中了美國(guó)人民。一時(shí)間,成千上萬(wàn)人聚集到工廠門口尋求工作,同時(shí)也有不少媒體指責(zé)福特犯了一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤。自從1913年他的汽車生產(chǎn)線開工以來(lái),他為不能留住工人而煩惱。370%的工人流轉(zhuǎn)率使他不得不每年雇用幾乎5萬(wàn)人才能保持1.4萬(wàn)人的勞動(dòng)大軍,從而使生產(chǎn)不受影響。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以獲得更多的回報(bào),即不僅可以大批量生產(chǎn)汽車,還可以占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額。

在某種意義上,每天5美元報(bào)酬的舉措似乎改變了一切。歷史上第一次一位主要的工業(yè)家提出了雇主和雇員之間的合同不應(yīng)該僅僅包括工資。 

1925年:西爾斯零售大擴(kuò)張

金斯·羅伯特·伍德一戰(zhàn)后歸來(lái)發(fā)現(xiàn),連鎖商店開始席卷全國(guó),通過(guò)產(chǎn)品價(jià)格手冊(cè)郵購(gòu)的業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。1921年,伍德向他的新雇主蒙哥馬利-沃德公司指出,公司有四個(gè)分銷點(diǎn)、一個(gè)組織有效的采購(gòu)體系以及良好的聲譽(yù),如果公司能夠利用這些優(yōu)勢(shì)便能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)其他連鎖店。但是伍德的意見(jiàn)沒(méi)有被管理層采納,并于1924年被開除。伍德隨后加入了西爾斯羅巴克公司,后來(lái)成為公司的總裁。

伍德意識(shí)到城市對(duì)零售商店的重要性,因此一上任,他就開始了行動(dòng),包括在哪里開設(shè)新店,誰(shuí)將來(lái)管理它們。西爾斯早期的一些店鋪選在城市外的高速公路旁邊,這似乎有些滑稽,但是后來(lái),隨著城市的擴(kuò)張,這些店被容進(jìn)了城市之中。

3年之內(nèi),西爾斯的零售商店已經(jīng)擴(kuò)張至300多家。在西爾斯,伍德被尊為西爾斯零售擴(kuò)張之父。

1929年:樂(lè)天派梅里爾大蕭條來(lái)臨前賣掉手中的股票

美國(guó)美林證券公司的創(chuàng)始人查爾斯·梅里爾被人們稱為樂(lè)天派,雖然他出身貧窮,卻靠個(gè)人奮斗躋身華爾街。梅里爾對(duì)股票投資有著驚人的洞察力,在1929年美國(guó)大蕭條來(lái)臨之前他預(yù)測(cè)到股市將會(huì)遭受重創(chuàng),因此早在1928年梅里爾就開始提醒他的顧客出售手中的股票,幾乎所有的人都對(duì)他的意見(jiàn)嗤之以鼻。但是梅里爾相信自己的判斷,及時(shí)將公司的大部分股票兌成現(xiàn)款,從而讓美林證券公司逃過(guò)了那場(chǎng)大劫難,梅里爾也將由于這一明智之舉而永載美國(guó)金融界史冊(cè)。

梅里爾還**先提出股票和債券并不只是投機(jī)者的股掌玩物,它們還是美國(guó)普通大眾的有效生財(cái)之道。他努力將小投資者造就為現(xiàn)代市場(chǎng)的基礎(chǔ),1945年,美國(guó)只有16%的家庭投資于股票,而如今這一比例已高達(dá)50%。

1935年:泛美航空公司飛越大洋

20世紀(jì)30年代的美國(guó)商業(yè)界陰霾籠罩,破產(chǎn)屢見(jiàn)不鮮,不過(guò)也有少數(shù)例外,泛美航空公司就是其中一例。自從查爾斯·林德伯格1927年單獨(dú)飛越大西洋之后,航空業(yè)就迅速發(fā)展。泛美航空公司的老板胡安·特里普決心成為國(guó)際航空業(yè)的領(lǐng)頭羊。起初,泛美航空公司嚴(yán)格上來(lái)說(shuō)提供的是郵件服務(wù)。后來(lái),特里普意識(shí)到捎帶一兩個(gè)乘客有助于提高利潤(rùn),因此他就在機(jī)艙里安放了兩個(gè)座椅供乘客使用。

不僅如此,特里普還將目標(biāo)放得更遠(yuǎn)——中國(guó)。這簡(jiǎn)直是瘋狂的舉動(dòng),因?yàn)榇嬖谝幌盗械睦щy,比如缺乏跑道、導(dǎo)航簡(jiǎn)陋等,并且也不能確定到亞洲的航線有市場(chǎng)。但是特里普還是付諸實(shí)踐,1935年11月泛美航空公司開辟了橫渡太平洋的China Clipper航空郵件服務(wù),并在一年后迎來(lái)了第一個(gè)乘客。1939年,泛美航空公司又第一個(gè)開始了跨大西洋服務(wù)Yankee Clipper。1935年至1940年之間,進(jìn)行國(guó)際飛行的美國(guó)人數(shù)量大增。是特里普的決定刺激了大規(guī)模國(guó)際航空的騰飛。

1950年:愛(ài)德華茲·戴明對(duì)戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生功不可沒(méi)

1950年的愛(ài)德華茲·戴明在美國(guó)還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的統(tǒng)計(jì)學(xué)家,之前僅到過(guò)日本一次,但是他卻清楚地知道如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。戴明指出,對(duì)質(zhì)量的追求是提高生產(chǎn)力、獲得更多利潤(rùn)、創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。他表示,如果日本公司采取他提出的14個(gè)質(zhì)量管理原則的話,它們的產(chǎn)品在5年內(nèi)將達(dá)到世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

戴明從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后持續(xù)長(zhǎng)達(dá)近40年,且前二三十年幾乎每年都去。結(jié)果也確如戴明所預(yù)料的那樣,日本的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了全球的信賴。

由于戴明對(duì)日本質(zhì)量管理指導(dǎo)的成功,美國(guó)人突然警醒,原來(lái)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的背后竟然有一個(gè)美國(guó)人居功**大,因此開始對(duì)戴明另眼相看。從80年代開始,為了應(yīng)對(duì)來(lái)自日本的挑戰(zhàn),美國(guó)企業(yè)采用了戴明的14個(gè)管理原則,戴明在美國(guó)開始名聲大噪。

1955年:露絲·漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷

1955年,美泰玩具公司創(chuàng)辦人之一、后來(lái)“芭比娃娃”的創(chuàng)意者露絲·漢德勒接到ABC公司的一個(gè)電話,問(wèn)她是否愿意贊助“米老鼠俱樂(lè)部”的表演,并問(wèn)她美泰玩具公司是否愿意花50萬(wàn)美元在電視臺(tái)播放一年的電視廣告。

這并不是個(gè)小數(shù)目,它相當(dāng)于美泰公司當(dāng)時(shí)的資本凈值。并且當(dāng)時(shí)電視廣告的效應(yīng)還不被人所知,也沒(méi)有得到充分的利用。那時(shí)的玩具業(yè)也幾乎根本不做廣告宣傳,只滿足于圣誕節(jié)之前在一些大城市做一些促銷活動(dòng)。

然而,在接到電話之后的一個(gè)小時(shí)內(nèi),漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個(gè)肯定的答案。從此,他們?cè)陔娨暶襟w上打廣告銷售玩具產(chǎn)品。漢德勒在自傳中寫道,在做電視廣告之前,80%的玩具是在圣誕節(jié)前六周內(nèi)售出的,而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對(duì)玩具的需求。

1957年:風(fēng)險(xiǎn)投資大王阿瑟·羅克資助八個(gè)叛逆創(chuàng)辦公司

1956年,諾貝爾物理獎(jiǎng)得主威廉·肖克利衣錦還鄉(xiāng),在舊金山成立了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室,同時(shí)還將八個(gè)知名的工程師及科學(xué)家招至麾下,其中包括戈登·摩爾、尤金·克萊納。后來(lái),由于肖克利與這八位相處不甚融洽,這八個(gè)人決定一起離開尋找新的雇主。肖克利憤憤地稱他們?yōu)椤鞍藗€(gè)叛逆”。

當(dāng)時(shí)年僅31歲的阿瑟·羅克聞?dòng)嵑螅ㄗh八個(gè)人一起工作的**好方法就是他們一起創(chuàng)業(yè)成立自己的公司,而非成為別人的手下。不過(guò)有一個(gè)小問(wèn)題:資金。因此羅克提供了一個(gè)融資計(jì)劃,這八個(gè)人分別擁有新成立公司10%的股份,他們提供的資產(chǎn)就是所擁有的技術(shù),羅克的海登-斯通投資銀行擁有剩下的20%股份。

羅克開始四處奔走尋求創(chuàng)業(yè)資本,1957年他接觸的第36家公司費(fèi)爾柴爾德照相器材公司終于同意資助成立費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體公司,根據(jù)協(xié)議投資公司以后有權(quán)將其買下。

羅克當(dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到他發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)辦公司的一種全新的方式,同時(shí)也是加速新技術(shù)開發(fā)及創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的神奇法則。硅谷由此開始迅速發(fā)展壯大。

20世紀(jì)70年代初,福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故,但由于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在,因此公司召回委員會(huì)經(jīng)投票反對(duì)召回。大約一年以后,他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問(wèn)題,但是他們決定不采取行動(dòng),他們的邏輯是小型車本來(lái)就是不安全的。并且公司還對(duì)減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。

這一消息一經(jīng)公布后,反響可想而知,福特被一系列公開發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無(wú)情地以犧牲人的生命為代價(jià)。但實(shí)際上,通過(guò)分析比較,將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。

1980年在一次昂貴的召回之后,福特公司停止了Pinto的生產(chǎn),但消費(fèi)者對(duì)公司的不信任感更有破壞力。

1964年:IBM首席執(zhí)行官托馬斯·沃森推出System/360計(jì)算機(jī)

如果買了一臺(tái)新電腦,結(jié)果舊電腦上的一切文件都無(wú)用了,打印機(jī)也不管用了,它們之間互不兼容,你需要重寫程序,你肯定快要發(fā)瘋了吧。不過(guò)別擔(dān)心,那是IBM在1964年推出System/360之前才會(huì)發(fā)生的事情。

一些人士認(rèn)為,System/360是歷史上**大的商業(yè)豪賭。當(dāng)時(shí)正值IBM****之際,首席執(zhí)行官托馬斯·沃森卻將整個(gè)公司的命運(yùn)壓在計(jì)算兼容性這個(gè)概念上。為了研發(fā)System/360計(jì)算機(jī),IBM雇傭了6萬(wàn)多名新員工,建立了5座新工廠,投入了50億美元。終于在1964年System/360誕生了,歷史上第一次,世界上的電腦有了一種共同的語(yǔ)言。由此引發(fā)了計(jì)算機(jī)和商業(yè)領(lǐng)域里的一場(chǎng)革命,并永遠(yuǎn)地改變了世界。

1970年:柯特·弗勒德對(duì)“保留條款”提起訴訟

柯特·弗勒德是美國(guó)圣路易斯一個(gè)棒球隊(duì)的外場(chǎng)手,他對(duì)棒球運(yùn)動(dòng)員合同中的“保留條款”提出質(zhì)疑,他認(rèn)為這是不公平的,也是非美國(guó)的,棒球運(yùn)動(dòng)員應(yīng)該有轉(zhuǎn)會(huì)的權(quán)利。1969年圣誕節(jié)前夕,弗勒德給棒球委員鮑伊·庫(kù)恩寫了一封信,請(qǐng)求庫(kù)恩建議其他俱樂(lè)部接收他參加1970年的賽季。

但是,庫(kù)恩拒絕了他的請(qǐng)求。弗勒德提起上訴,結(jié)果法院判他敗訴。雖然他為此舉付出了巨大的代價(jià),不過(guò),弗勒德的質(zhì)疑產(chǎn)生了很大的影響,1975年棒球投手達(dá)維·麥克納利和安迪·梅瑟史密斯在對(duì)“保留條款”的挑戰(zhàn)中勝訴。從而改變了運(yùn)動(dòng)業(yè)界的運(yùn)作模式,它標(biāo)志著終身運(yùn)動(dòng)員向行動(dòng)自由的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的轉(zhuǎn)變。

1972年:福特公司對(duì)Pinto車的安全問(wèn)題聽(tīng)之任之

20世紀(jì)70年代初,福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故,但由于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在,因此公司召回委員會(huì)經(jīng)投票反對(duì)召回。大約一年以后,他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問(wèn)題,但是他們決定不采取行動(dòng),他們的邏輯是小型車本來(lái)就是不安全的。并且公司還對(duì)減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。

這一消息一經(jīng)公布后,反響可想而知,福特被一系列公開發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無(wú)情地以犧牲人的生命為代價(jià)。但實(shí)際上,通過(guò)分析比較,將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。

1980年在一次昂貴的召回之后,福特公司停止了Pinto的生產(chǎn),但消費(fèi)者對(duì)公司的不信任感更有破壞力。

1975年:沃爾特·里斯頓批準(zhǔn)自動(dòng)柜員機(jī)計(jì)劃

雖然不知道為什么,但是約翰·里德知道他是對(duì)的。所幸的是他的老板——花旗董事長(zhǎng)沃爾特·里斯頓與他有相同的信念:技術(shù)能夠與銀行業(yè)相結(jié)合。因此在1975年,里斯頓同意了里德的計(jì)劃。兩年之后,花旗銀行上市了,接著幾乎一夜之間,花旗建成了400多臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)的網(wǎng)絡(luò)。

新技術(shù)的采用受到了客戶的認(rèn)可,自動(dòng)柜員機(jī)的使用量迅速攀升,一句妙語(yǔ)在當(dāng)時(shí)流傳開來(lái):“花旗從來(lái)不睡眠?!钡?981年之前,花旗在紐約所占的存款份額已經(jīng)增長(zhǎng)了一倍。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性,它們停止嘲笑花旗“沒(méi)有靈魂的機(jī)器”,開始跟進(jìn)自動(dòng)柜員機(jī)的設(shè)置計(jì)劃。

1980年:雷金納德·瓊斯選定杰克·韋爾奇為接班人

在杰克·韋爾奇成為美國(guó)通用電氣公司的代名詞之前,他是一個(gè)反通用人士,他常常嘲笑公司的官僚作風(fēng),因此公司總部的管理人士與他格格不入。并且剛開始的時(shí)候,他并不在首席執(zhí)行官繼任候選人名單之列,因?yàn)樗贻p、太急躁,而且口吃。但是,當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官瓊斯力排眾議,在1980年任命韋爾奇為他的接班人。

也許瓊斯在通用電氣所做的**好的決定就是選擇了一個(gè)改變通用決策方式的決策者——韋爾奇。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下,通用公司從一家市場(chǎng)價(jià)值在美國(guó)上市公司中排名第10的企業(yè)發(fā)展成市值位居世界第二、盈利能力全球第**的世界級(jí)大公司。瓊斯曾經(jīng)指出,選擇接班人的首要就是不要選擇與自己相像的人。其次就是要展望未來(lái)的環(huán)境,選擇一個(gè)適合未來(lái)環(huán)境的人,而不是適合自己任職環(huán)境的人。

1983年:薩姆·沃爾頓批準(zhǔn)了衛(wèi)星系統(tǒng)計(jì)劃

世界**大零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓并不是高新技術(shù)發(fā)燒友,但是在1983年,他聽(tīng)取了一個(gè)下屬的2400萬(wàn)美元的投資計(jì)劃。這個(gè)人就是負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)處理的格倫·哈伯恩,他建議建立一個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)。

沃爾瑪無(wú)疑將成為嘗試這項(xiàng)技術(shù)的第一個(gè)吃螃蟹的零售企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)是存在的,但它卻有兩大賣點(diǎn),第一就是它有助于事必躬親的沃爾頓與員工之間的交流,因?yàn)槲譅栴D堅(jiān)持到每一個(gè)店鋪視察,但隨著連鎖店數(shù)量的擴(kuò)張,這變得越來(lái)越困難。第二就是衛(wèi)星系統(tǒng)有助于沃爾頓及時(shí)了解庫(kù)存、跟蹤每個(gè)店的日銷售額、新產(chǎn)品的上架等問(wèn)題。

四年之后,衛(wèi)星系統(tǒng)的建成使得沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績(jī)一路飄紅。1985年,衛(wèi)星系統(tǒng)完工前兩年,沃爾瑪?shù)匿N售額為84億美元,而10年后已經(jīng)升至936億美元,再10年后達(dá)到2880億美元的歷史**高記錄。

1984年:“貝爾大媽”與“貝爾寶寶”分離

以“貝爾大媽”著稱的美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)在美國(guó)稱霸近一個(gè)世紀(jì)之后,受到了來(lái)自美國(guó)國(guó)會(huì)、聯(lián)邦電信委員會(huì)及司法部等反壟斷的壓力。因此在1982年,公司董事長(zhǎng)查利·布朗宣布,AT&T自愿在1984年1月1日將公司分拆,保留設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)西電、貝爾實(shí)驗(yàn)室以及公司**盈利的長(zhǎng)話業(yè)務(wù),將7個(gè)市話業(yè)務(wù)部門分離出去,也即“貝爾寶寶”。

當(dāng)時(shí),許多人士認(rèn)為布朗會(huì)保留“貝爾寶寶”而剝離西電。但是布朗認(rèn)為,擁有長(zhǎng)話業(yè)務(wù)及技術(shù)兩項(xiàng)資產(chǎn)可以使AT&T像以前一樣強(qiáng)大,并且可以輕松擊敗“貝爾寶寶”們的競(jìng)爭(zhēng)。

這是一個(gè)從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)殘酷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)的人所做出的決定。結(jié)果我們可想而知,AT&T迅速失去了許多客戶,并且今年1月31日沒(méi)能擺脫一個(gè)“貝爾寶寶”西南貝爾電信公司宣布以160億美元將其收購(gòu)的命運(yùn)。
  1985年:安迪·格魯夫砍掉存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)業(yè)務(wù)

上世紀(jì)80年代,英特爾的主營(yíng)業(yè)務(wù)存儲(chǔ)器受到了來(lái)自日本企業(yè)的挑戰(zhàn),日本的存儲(chǔ)器生產(chǎn)廠家以價(jià)廉物美的優(yōu)勢(shì)在很短的時(shí)間內(nèi)使英特爾感受到了競(jìng)爭(zhēng)和生存的壓力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,英特爾曾為此連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損,這樣的業(yè)績(jī)令業(yè)界對(duì)其能否生存下去表示了極大的懷疑,英特爾的管理層也圍繞是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)而一度展開了激烈爭(zhēng)論。

當(dāng)時(shí),在所有人的心目中,英特爾就等于存儲(chǔ)器,但格魯夫卻力排眾議,堅(jiān)決砍掉了存儲(chǔ)器生產(chǎn)的業(yè)務(wù),并把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點(diǎn)。到1992年,微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上**大的半導(dǎo)體企業(yè),甚至超過(guò)了當(dāng)年曾在存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)上打敗過(guò)它的日本公司。

1985年:德崇證券商品有限公司寫了一封高度自信的信函

一個(gè)二月的深夜,一個(gè)名叫卡爾·伊坎的無(wú)名之輩想敵意收購(gòu)美國(guó)飛利浦石油公司,但不幸的是他缺少80億美元,這會(huì)妨礙他計(jì)劃的實(shí)施。但是垃圾債券大王邁克爾·米爾肯發(fā)明了一種利用垃圾債券籌集資本的新方法,因此伊坎向米爾肯供職的德崇證券商品有限公司求助。

**后,德崇公司同意在次日早晨草擬一封信函,信中指出公司“高度自信”可以籌集到足夠的資金。雖然**后伊坎放棄了敵意收購(gòu)飛利浦石油公司的計(jì)劃,但是敵意收購(gòu)公司的時(shí)代從此開始。僅在1986年,美國(guó)就發(fā)生了3973宗接管、合并、及收購(gòu)案,涉及總成本高達(dá)2360億美元。

2000年:杰里·萊文認(rèn)為不需要保護(hù)性措施

2000年1月,網(wǎng)絡(luò)巨頭美國(guó)在線公司宣布以換股及債務(wù)方式,收購(gòu)世界**大的媒體公司時(shí)代華納公司。時(shí)代華納董事長(zhǎng)杰里·萊文認(rèn)為這簡(jiǎn)直是“天作之合”,由于他對(duì)這次傳統(tǒng)和新興媒體結(jié)合所產(chǎn)生的巨大商機(jī)深信不疑,以致于他堅(jiān)決反對(duì)采取任何限制性的保護(hù)措施,即如果買方的股票價(jià)格下降至某一水平以下,買方將可以重新改寫交易條款。

不幸的是,兩家公司剛一宣布它們之間的合并,互聯(lián)網(wǎng)泡沫就爆破了,美國(guó)在線的股票價(jià)格驟跌。由于沒(méi)有保護(hù)措施,時(shí)代華納不能就交易重新談判。時(shí)代華納的一些管理人士敦促萊文以美國(guó)在線的股價(jià)急劇下跌為借口取消這次合并。

但是萊文并沒(méi)有聽(tīng)取這些建議,依然固執(zhí)己見(jiàn),從而使得曾經(jīng)擁有價(jià)值750億美元的公司100%股份的時(shí)代華納股東如今只擁有價(jià)值約750億美元的公司45%的股份。

選自《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》

 

 




發(fā)表于 @ 2008年07月29日 23:46:00 |點(diǎn)擊數(shù)(

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