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戰(zhàn)略實(shí)施重在考核
戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利達(dá)成取決于多方面的原因,戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制的好壞無(wú)疑是**為重要的;從這個(gè)層面而言,戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的重要性超越了戰(zhàn)略制定本身,而科學(xué)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的績(jī)效更是重中之重。
如何開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效考核呢?平衡記分卡(BalancedScoreCard,簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)被認(rèn)為是目前國(guó)內(nèi)外管理理論與實(shí)踐界惟一的血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略實(shí)施管理工具。同時(shí),吸納目標(biāo)管理的思想同樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效考核,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指,戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后,再向中下層傳達(dá),并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,常常需要在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再?zèng)Q策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
下面筆者將通過(guò)寧波某化學(xué)品經(jīng)營(yíng)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)S公司)成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的具體案例系統(tǒng)論述如何考核戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效問(wèn)題。
S公司戰(zhàn)略績(jī)效考核思路
S公司目前是長(zhǎng)三角地區(qū)**大的電鍍?cè)牧虾吞厥饣瘜W(xué)品供應(yīng)商、國(guó)內(nèi)**大的民營(yíng)化運(yùn)營(yíng)的劇毒危險(xiǎn)化學(xué)品供應(yīng)商。在成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過(guò)程中,S公司的銷(xiāo)售額從創(chuàng)業(yè)初期的2千萬(wàn)飆升到2005年的22個(gè)億。
為確保在運(yùn)作過(guò)程中能堅(jiān)持戰(zhàn)略發(fā)展方向,充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想,S公司每年都設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰(zhàn)略實(shí)施考核方案。
S公司戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效考核的主要工作思路是:分解戰(zhàn)略目標(biāo),界定各高管的年度工作目標(biāo),在此基礎(chǔ)上確定高管年度任務(wù)書(shū);與此同時(shí),確定各部門(mén)及其負(fù)責(zé)人考核方案,制定或修訂年度系列考核政策,以確保公司上下行動(dòng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向一致性;此外,建立績(jī)效反饋機(jī)制,適時(shí)跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施情況,以及時(shí)調(diào)整具體戰(zhàn)略行動(dòng)。
界定工作目標(biāo)
績(jī)效考核第一步需要解決考核指標(biāo)問(wèn)題,即界定工作目標(biāo)問(wèn)題;對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施而言即要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)分解。S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務(wù),如下圖所示:
從S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯圖中可以看出,實(shí)際上S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是從BSC的四個(gè)層面角度定義的,即財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。S公司立足于從事商業(yè)貿(mào)易活動(dòng),為電鍍行業(yè)提供全方位服務(wù),這要求S公司在上游能有效整合供應(yīng)商的相關(guān)資源,在下游能夠匯集終端用戶(hù)的需求;由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價(jià)值量較高,因此財(cái)務(wù)層面突出的要求是資金流保障;提供服務(wù)的定位要求內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面有物流與信息流的支撐,同時(shí)不斷吸納高素質(zhì)員工、保持較高的技術(shù)水準(zhǔn),以確保公司持續(xù)的增長(zhǎng)。
戰(zhàn)略實(shí)施除了要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解,更重要的是要將分解后的目標(biāo)落實(shí)為具體的行動(dòng),并且明確具體行動(dòng)的責(zé)任人,績(jī)效考核便是針對(duì)這些具體責(zé)任人的行動(dòng)達(dá)成的效果。S公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)初步分解后,即明確相應(yīng)高管的工作目標(biāo)。
簽訂高管年度任務(wù)書(shū)
明確各位高管的工作目標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ),但要對(duì)高管們各自工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行衡量、監(jiān)督,需要將工作目標(biāo)落實(shí)為具體的可考核的指標(biāo)。S公司采用了高管年度任務(wù)書(shū)的形式將考核指標(biāo)明示于各位高管:一方面明確高管各項(xiàng)具體工作目標(biāo)的考核指標(biāo),另一方面明確指標(biāo)完成程度與收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
S公司的年度任務(wù)書(shū)貫徹目標(biāo)管理的思想,界定了三種任務(wù)類(lèi)型:基本任務(wù)、考核任務(wù)和管理任務(wù);基本任務(wù)與考核任務(wù)直接體現(xiàn)該高管的核心工作目標(biāo)(與具體業(yè)務(wù)相關(guān)),管理任務(wù)則主要體現(xiàn)公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)方面的要求;完成基本任務(wù)是基本年薪的基礎(chǔ),完成考核任務(wù)與管理任務(wù)是獲取相應(yīng)考核年薪的依據(jù)。
值得一提的是,在部分高管的年度任務(wù)書(shū)中除了體現(xiàn)既定戰(zhàn)略分解的工作目標(biāo)外,還設(shè)有少量與既定戰(zhàn)略不一致的業(yè)務(wù)考核。如此設(shè)計(jì),是基于外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是勇于創(chuàng)新、敢于探索,S公司從來(lái)沒(méi)有停止對(duì)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的戰(zhàn)略探索,并將這一經(jīng)營(yíng)宗旨落實(shí)于對(duì)少數(shù)高管的考核中;不過(guò)對(duì)于戰(zhàn)略探索性工作目標(biāo),考核的原則是只獎(jiǎng)勵(lì)不扣罰。
部門(mén)與中層考核方案
考核指標(biāo)設(shè)計(jì)仍然是部門(mén)及其負(fù)責(zé)人的考核方案的核心內(nèi)容。由于每位高管分管相應(yīng)的工作、且落實(shí)于具體的部門(mén),因此,部門(mén)考核指標(biāo)與相應(yīng)的高管之間的指標(biāo)具有較高的繼承性;而采用部門(mén)負(fù)責(zé)人制則可以實(shí)現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)負(fù)責(zé)人考核方案一體化。部門(mén)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與高管考核指標(biāo)分解的邏輯基本一致,限于篇幅,此處不再贅述。
制定系列考核政策
并建立反饋機(jī)制
為充分貫徹落實(shí)公司戰(zhàn)略思想,實(shí)現(xiàn)員工行動(dòng)以公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理目標(biāo),S公司設(shè)計(jì)了全員積分考核制。所謂積分考核制,簡(jiǎn)單的說(shuō)就是員工每完成一件工作便可以根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定獲得一定的積分,一個(gè)積分即代表一定金額的獎(jiǎng)金。全員積分考核制**關(guān)鍵的部分在于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便、有效的積分辦法;解決這個(gè)問(wèn)題,S公司在咨詢(xún)公司的幫助下采納了結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的思想。
根據(jù)S公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),其內(nèi)部職務(wù)系列劃分為銷(xiāo)售類(lèi)、采購(gòu)類(lèi)、業(yè)務(wù)管理類(lèi)、支持類(lèi)等四個(gè)系列,積分辦法便按這四個(gè)系列結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。
簡(jiǎn)單地說(shuō),銷(xiāo)售類(lèi)積分是,制定每種產(chǎn)品單位銷(xiāo)售量(額)積分標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售情況可直接核算總積分(獎(jiǎng)金額);此外根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求設(shè)定一些調(diào)節(jié)系數(shù):如,公司當(dāng)前主導(dǎo)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品,可以提高積分標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)員工多銷(xiāo)售;付款方式方面,款到發(fā)貨實(shí)行全積分(積分不打折),貨到付款積分打7折,其他付款方式打5折,如此傳遞現(xiàn)金流對(duì)公司的重要意義,引導(dǎo)員工爭(zhēng)取款到發(fā)貨的結(jié)算方式;其他條件相同情況下,需求方是終端用戶(hù)的積分標(biāo)準(zhǔn)高于經(jīng)銷(xiāo)商的積分標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)公司戰(zhàn)略性客戶(hù)是終端用戶(hù);與新客戶(hù)發(fā)生的業(yè)務(wù),在一定時(shí)間內(nèi)給以?xún)杀兜姆e分獎(jiǎng)勵(lì)……
其他類(lèi)的積分建立在當(dāng)期銷(xiāo)售總積分基礎(chǔ)上,即按銷(xiāo)售總積分一定比例計(jì)提基礎(chǔ)積分,同時(shí)界定有限的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,明確積分獎(jiǎng)勵(lì)與扣罰的標(biāo)準(zhǔn)。如此設(shè)計(jì),體現(xiàn)銷(xiāo)售是公司的核心業(yè)務(wù),其他工作必須以銷(xiāo)售為核心的管理思想。
同時(shí),S公司還建立了一套反饋機(jī)制,高管、中層及骨干員工會(huì)定期進(jìn)行溝通、交流,以了解各項(xiàng)工作推進(jìn)情況,把握市場(chǎng)變化,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)機(jī),以適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)方案。
戰(zhàn)略實(shí)施重在考核,沒(méi)有考核的戰(zhàn)略如同無(wú)根之木,必然不能長(zhǎng)久。建立了完善的戰(zhàn)略實(shí)施和考核機(jī)制,才能保證戰(zhàn)略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),而不是空中樓閣。(作者系長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn))
——摘自《當(dāng)代經(jīng)理人》
發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點(diǎn)擊數(shù)()