無論怎樣評價這個管理事件的歷史意義都不過分。我們知道，接班人的問題，是中國所有的各類組織共同面臨的難題。從歷史上來看，一直是采用“內(nèi)圣外王”的方式來解決問題，雖然并不排除它也可能生產(chǎn)出偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，但是，它實在是太不確定了，并且充滿了個人好惡的隨意性。事實上，**高管理者本身往往是企業(yè)組織事業(yè)**大的絆腳石，從這個意義來說，中國傳統(tǒng)的“內(nèi)圣外王、修己安人”等思想，確實在今天扮演了不光彩的角色。因為它強調(diào)的是個人權(quán)力或魅力對于組織的控制，因此，說它是影響組織公共性的絆腳石，其實一點不過分，因為它本來就不是現(xiàn)代管理，而是個人控制。

　　從本質(zhì)上來說，現(xiàn)代企業(yè)組織不是私人性的，而是公共性的。從經(jīng)濟學(xué)意義來說，它意味著產(chǎn)權(quán)是私人性的；從管理學(xué)意義來說，私人產(chǎn)權(quán)恰好造就了企業(yè)管理的公共性，也就是我們今天常說的現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。因此，所謂的現(xiàn)代企業(yè)的公共性，意味著組織的兩端——輸入端和輸出端——都必須是開放的、透明的、允許自由進出的，它是一個企業(yè)組織期望基業(yè)長青的制度基礎(chǔ)保證。假如不能夠有效地解決組織的出口問題，也就是不能夠淘汰不合格人員——尤其是如何淘汰不合格的**高管理者本人——組織本身就不可能基業(yè)長青。

　　當(dāng)然，就中國目前情況來看，雖然一些企業(yè)從形式上建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，但骨子里卻依舊是私人性的企業(yè)。世界船王包玉剛、電腦大王王安，都曾經(jīng)是響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家，而且也建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司。但是，他們創(chuàng)建的偉大企業(yè)組織，幾乎無一例外地隨著他們個人的辭世或退休而消失了，原因就是他們骨子里的私人性的企業(yè)觀念，抵消了現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)有的價值。所以，對于中國企業(yè)來說，建設(shè)企業(yè)組織的公共性，既是觀念性的，也是制度性的，二者互為影響并相互制約。

　　五、開始尊重“程序”的管理價值

　　2006年7月17日，在民生銀行的臨時股東大會上，劉永好“意外落選”民生銀行董事會。顯然，無論其真實內(nèi)幕如何，**大股東卻落選董事會，這是中國企業(yè)管理史上的一個標(biāo)志性事件，因為它意味著“(差額)選舉制度”開始發(fā)揮作用。