通過提高股東附加價(jià)值,每個(gè)迪爾的股東、員工都獲得豐厚而直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)

　　2000年8月，羅伯特•萊恩接任迪爾公司主席兼CEO。作為全球**大的農(nóng)機(jī)制造公司，迪爾不僅在建筑、森林、草坪培養(yǎng)等農(nóng)業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)方面居于主導(dǎo)地位，而且還提供信用卡、健康護(hù)理及其他技術(shù)層面的專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)。忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群、強(qiáng)健有力的分銷商網(wǎng)絡(luò)以及164年的悠久歷史都是迪爾公司引以為傲的珍貴資產(chǎn)。盡管擁有數(shù)額龐大的資產(chǎn)，但迪爾在經(jīng)營(yíng)過程中損耗的價(jià)值過多，邊際利潤(rùn)并不高。要在紛繁復(fù)雜、變化莫測(cè)的商業(yè)世界中掌握足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，至少迪爾目前還沒有做好充分的準(zhǔn)備。

　　成為CEO之后，蘭恩著手轉(zhuǎn)變迪爾的經(jīng)營(yíng)模式。他大力節(jié)約成本，提高資產(chǎn)管理效率，并主張根據(jù)零售需求制造新產(chǎn)品。企業(yè)的每名員工都必須根據(jù)新的效率計(jì)劃制定一定時(shí)期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)。這些措施有效地提高了迪爾應(yīng)對(duì)市場(chǎng)周期性波動(dòng)與不確定性因素的能力。2006年迪爾的凈利潤(rùn)達(dá)到了16億美元，幾乎是2003年的兩倍之多！

　　提高股東附加價(jià)值

　　問：2000年8月，您正式成為迪爾公司新任CEO。為什么說那時(shí)迪爾的組織績(jī)效并不盡如人意呢？

　　羅伯特•萊恩：自創(chuàng)建以來，迪爾就一直以非常分散的組織方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。每個(gè)分支工廠的生產(chǎn)速度、產(chǎn)量目標(biāo)都是固定不變的。這樣的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用到單個(gè)工廠自然能夠產(chǎn)生很高的效率，但是卻并不利于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，迪爾所處的農(nóng)機(jī)行業(yè)具有很強(qiáng)的季節(jié)性，如果一年到頭都保持相同的產(chǎn)量，那么到了淡季就必然會(huì)面臨生產(chǎn)過量的問題。還有，迪爾生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，在功能、形態(tài)等方面都是千差萬別的，比如聯(lián)合收割機(jī)、拖拉機(jī)、播種機(jī)、鋤草機(jī)等等，這就進(jìn)一步增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。以上所有因素綜合在一起，便造成了迪爾“資產(chǎn)雄厚但利潤(rùn)微薄”的尷尬局面。

　　問：您選擇了股東附加價(jià)值作為解決上述問題的核心理念。其原因何在？

　　羅伯特•萊恩：作為一家資本密集型企業(yè)，迪爾并沒有對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理投入足夠多的精力。在擔(dān)任迪爾財(cái)務(wù)總監(jiān)的兩年里，我明白了這樣一點(diǎn)：在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上，右邊的資產(chǎn)只能說是“毛”，左邊的負(fù)債及所有者權(quán)益才是真正重要的“皮”，能夠切實(shí)反映出整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)作效率。股東附加價(jià)值指的是企業(yè)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去用以產(chǎn)生這些利潤(rùn)的資金成本所得到的差額，它能更加清晰地描述企業(yè)價(jià)值，迫使經(jīng)理人努力創(chuàng)造超過資金成本的高收益。我的愿望其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是想通過提高股東附加價(jià)值以使每個(gè)迪爾的股東、員工都能獲得豐厚而直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

　　讓員工熱情地工作

　　問：迪爾為了支持股東附加價(jià)值的應(yīng)用，進(jìn)行了哪些方面的組織變革呢？

　　羅伯特•萊恩：在運(yùn)用股東附加價(jià)值的初期，我們?cè)诙聲?huì)的支持下，對(duì)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)部門進(jìn)行了一次重要的劃分。劃分后的農(nóng)機(jī)部由兩部分組成：通用收割機(jī)部及動(dòng)力器具部。前者主要負(fù)責(zé)聯(lián)合收割機(jī)、采棉機(jī)等農(nóng)機(jī)的生產(chǎn)，后者則負(fù)責(zé)拖拉機(jī)等牽引器具的生產(chǎn)線管理。這樣一來，我們就能對(duì)不同的生產(chǎn)線實(shí)施具體而集中的管理，即便在財(cái)務(wù)方面也不例外。這種根據(jù)不同生產(chǎn)線實(shí)施有針對(duì)性管理的方法可謂是迪爾經(jīng)營(yíng)模式的一大進(jìn)步。就拿聯(lián)合收割機(jī)來說，現(xiàn)在，位于德國(guó)茨韋布呂肯、中國(guó)佳木斯、巴西Horizontina及美國(guó)伊利諾斯州莫林總部的聯(lián)合收割機(jī)廠都能以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)模式進(jìn)行高效率的生產(chǎn)與合作了。

　　問：落實(shí)到具體員工，迪爾又是怎樣將員工行為與組織新目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的呢？

　　羅伯特•萊恩：提高組織績(jī)效是整個(gè)迪爾變革所要達(dá)到的**終目標(biāo)，那么我們首先要做的就是確定各個(gè)時(shí)期具體的績(jī)效目標(biāo)。這里有兩個(gè)關(guān)鍵要素：一是有效的聯(lián)合績(jī)效管理體系，它必須保證公司上下18000名員工能夠切實(shí)將各自的目標(biāo)與組織績(jī)效目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起；二是必須制定符合企業(yè)生產(chǎn)周期的向上走勢(shì)的績(jī)效預(yù)期曲線，以便真正發(fā)揮出股東附加價(jià)值的巨大作用。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)線的不同制定不同的績(jī)效預(yù)期曲線。只有這樣，才能使位于全球各地不同市場(chǎng)環(huán)境下的所有員工都在各自明確目標(biāo)的指導(dǎo)下，積極、熱情地投入到工作中去。

　　追求持續(xù)性發(fā)展

　　問：所有這些變革對(duì)迪爾的企業(yè)文化帶來了哪些影響？

　　羅伯特•萊恩：迪爾通過這次變革，真正完成了由家族企業(yè)向高效團(tuán)隊(duì)的蛻變。“約翰·迪爾家的鐵匠店”是人們過去對(duì)迪爾的通用稱呼。但現(xiàn)在，取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企業(yè)團(tuán)隊(duì)，那些鐘情于傳統(tǒng)家庭作坊氛圍的人已經(jīng)不能適應(yīng)迪爾公司的新文化、新氣象了。

　　問：您曾說過，迪爾離“偉大的公司”這樣的稱號(hào)還有一定距離。展望迪爾未來的發(fā)展，您認(rèn)為應(yīng)該從哪些方面著手，以拉近這段距離呢？

　　羅伯特•萊恩：要成為偉大的公司，**關(guān)鍵的要素自然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的持續(xù)性了。對(duì)迪爾來說，保持企業(yè)持續(xù)性的戰(zhàn)略包括兩個(gè)方面，一是經(jīng)營(yíng)績(jī)效的穩(wěn)步提高，包括為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。二是在保持創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)股東附加價(jià)值的**大化。

　　要完成上述兩方面的目標(biāo)，都離不開“人”這一關(guān)鍵要素的支持。所以，在迪爾未來的發(fā)展中，將繼續(xù)把“人”的要素放在首位。

　　注： 本文來自《McKinsey Quarterly》，由《紐約時(shí)報(bào)》和Grand China Publishing House提供中文簡(jiǎn)體字版權(quán)。

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