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宣碧華:“鏈條大王”打響“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”保衛(wèi)戰(zhàn)
不知道宣碧華的這份履歷是否可以用“傳奇”來形容?1976年,初中畢業(yè)的宣碧華在杭州鏈條總廠做了一名臨時(shí)工,那一年他只有17歲;1987年,幾乎是赤手空拳的他毅然地走出了這個(gè)國營企業(yè)的大門,來到杭州蕭山承包了一個(gè)小摩托車配件廠,那一年他28歲;1991年,他又回到了杭州,創(chuàng)辦了杭州東華鏈條總廠;2003年6月,還是當(dāng)年那個(gè)年輕人又踏進(jìn)了他母廠的大門,從此杭州鏈條總廠就姓“宣”了;僅僅在兩個(gè)月后的8月份,他又來到常州,將常州拖拉機(jī)廠收歸到宣氏的旗下。
他從一個(gè)臨時(shí)工起步,靠著堅(jiān)強(qiáng)的毅力成為名副其實(shí)的“鏈條大王”。在國有企業(yè)陷入困局的時(shí)候,一個(gè)“鏈條大王”硬是吹響了“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”保衛(wèi)戰(zhàn)的集結(jié)號。于是,他的財(cái)富路線圖便有了進(jìn)一步地延伸。
其實(shí),與那個(gè)時(shí)代的許多人一樣很多事情都是命運(yùn)的安排,不同的是,宣碧華靠他的自強(qiáng)精神邁過了曲折走向成功。宣碧華一路走來可謂踏盡坎坷:他有過每天只有八角錢工錢的彷徨,也有過下海經(jīng)商的洗禮,如今,他正享受著窗外的春光……
“人生就像一盒巧克力,你永遠(yuǎn)也不知道下一個(gè)吃到的是什么味道。”但是,永遠(yuǎn)向前的宣碧華知道,自己應(yīng)在社會(huì)大舞臺(tái)上扮演一個(gè)怎樣的角色,而且,他要努力演好每一個(gè)角色。
序曲:17歲當(dāng)了一名學(xué)徒工
1976年,初中畢業(yè)的宣碧華來到當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠,做了一名“八角頭”的臨時(shí)工。就是每天的工錢八角錢,當(dāng)?shù)厝朔Q為“八角頭”。從此,宣碧華結(jié)緣鏈條,也踏入了他的創(chuàng)業(yè)人生。
剛走進(jìn)社會(huì)就抱了個(gè)“鐵飯碗”,這在當(dāng)時(shí)看來至少算幸運(yùn)。但是,對于這個(gè)社會(huì)**低層的工作他并沒有滿足,更沒有自暴自棄。宣碧華說:“母親很早就告訴我,做人要爭氣,要自強(qiáng)自立。” 在宣碧華的創(chuàng)業(yè)路上,母親的這句話對他的影響很深很深,以至于成為他創(chuàng)業(yè)各個(gè)階段的信念支撐。自強(qiáng)不息也是他創(chuàng)業(yè)精神的真實(shí)寫照。
有人說過,不要讓我抓住機(jī)會(huì),抓住機(jī)會(huì)我就不會(huì)放棄。而宣碧華是隨時(shí)為一切可能的機(jī)會(huì)準(zhǔn)備著。果然,他就在看似沒有機(jī)會(huì)中抓住了一次難得的機(jī)會(huì)。1983年,杭鏈成立技校,宣碧華毫不猶豫地報(bào)了考。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書,終于在兩年后如愿拿到了畢業(yè)證書。1987年,他再次如愿在杭鏈銷售科當(dāng)上了一名銷售員。以后的事實(shí)證明,因?yàn)橛辛诉@個(gè)證書,從而改變了他一生的命運(yùn)??芍^他不經(jīng)意的一小步成就了他創(chuàng)業(yè)生涯的一大步。
這段時(shí)間,恰好是中國正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的特定歷史時(shí)期,加上鏈條是一種市場開放比較早的競爭型產(chǎn)品,所以宣碧華很早就接受了市場經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮。宣碧華說:“當(dāng)時(shí)國企的銷售員都是老資格,我跟著他們跑,增加了很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷。”對于這段經(jīng)歷,他至今非常愿意談起。
一個(gè)普通的銷售員**先嗅到了市場經(jīng)濟(jì)的味道,這也許就是那個(gè)時(shí)代的留下的印跡,善于捕捉機(jī)會(huì)的宣碧華當(dāng)然不會(huì)放棄。今天看來,這段經(jīng)歷對他后來創(chuàng)業(yè)思路的形成發(fā)揮了非常重要的作用。
路線確定之后,“干”就成為決定性的因素。自從踏上創(chuàng)業(yè)之路,這個(gè)當(dāng)年的自強(qiáng)不息的年輕人就再也沒有停止他的腳步。1987年,他下海承包了杭州蕭山錢江摩托車配件廠;1991年,他再接再厲創(chuàng)辦了杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司(原杭州城東鏈條總廠);1995年,他又組建了杭州東華機(jī)電器材集團(tuán)有限公司;2003年6月,他回到了闊別已久的“老家”,并購了當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠,組建起杭州新盾鏈條有限公司;同年8月,他來到常州,全資控股了常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司。
現(xiàn)在,不妨讓我們曬一曬宣碧華創(chuàng)業(yè)20年后交出的答卷:他的產(chǎn)業(yè)涉足零部件、主機(jī)、通信三大產(chǎn)業(yè)。他是中國鏈條行業(yè)龍頭企業(yè)的掌舵者,杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司董事長;他是中國農(nóng)機(jī)行業(yè)知名企業(yè)的掌門人,常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司董事長;他旗下的通訊公司還是摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌手機(jī)的浙江省一級代理商,浙江移動(dòng)的手機(jī)供應(yīng)商。如今,這位49歲的民營企業(yè)家,已經(jīng)擁有10家企業(yè),總資產(chǎn)達(dá)幾十億元,凈資產(chǎn)4.3億元,營業(yè)收入24.6億。
在20年時(shí)間里,宣碧華幾乎是從零起步,拿出如此優(yōu)秀的成績單。我們不敢說這就是奇跡,但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。
第一幕:“鏈條大王”收購東風(fēng)農(nóng)機(jī)
人生如戲。不知道這樣的比喻是否貼切?但宣碧華是這樣認(rèn)為的,既然人生如戲,他就努力演好每場戲,努力把握自己的每一個(gè)角色,到了謝幕的時(shí)候,也就無憾了。事實(shí)正是如此,宣碧華在用自己的奮斗足跡書寫了一部宏大的創(chuàng)業(yè)史詩,就像一部渾然天成的連續(xù)劇,故事在2003年拉開了第一場的帷幕。
2003年6月,的確是宣碧華創(chuàng)業(yè)史上一個(gè)重要年份。因?yàn)樵谶@一年里,他斥資1330萬元收購了當(dāng)時(shí)陷入困境的杭州鏈條總廠,成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司。很具看點(diǎn)的是,后者是一個(gè)具有悠久歷史的國營大廠,也是宣碧華的“老家”。因此,就成為不大不小的新聞。宣碧華回到“老家”,不僅體現(xiàn)出一個(gè)民營企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感,而且,樹立了當(dāng)時(shí)杭州市民營資本參與國有資產(chǎn)重組的典范。
好戲還在后頭。宣碧華更為重大的一次戰(zhàn)略決策也發(fā)生在2003年,僅僅在2個(gè)月后的8月份,他又全資并購了國有企業(yè)常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限責(zé)任公司(原常州東風(fēng)拖拉機(jī)廠),而這一次他為此花了1.2個(gè)億。巧合的是“東華”重組了“東風(fēng)”,正好形成了他旗下產(chǎn)業(yè)的“東”字輩產(chǎn)業(yè)系列。
常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)始建于1952年,東風(fēng)牌12型手扶拖拉機(jī)先后榮獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、國家金質(zhì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)稱號,東風(fēng)商標(biāo)先后被評為國家著名商標(biāo)和中國馳名商標(biāo),企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、國家大型一檔企業(yè)等幾十個(gè)榮譽(yù)稱號。20世紀(jì)90年代中期,產(chǎn)品市場覆蓋面達(dá)70%。然而,隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌,東風(fēng)農(nóng)機(jī)和大多數(shù)國有企業(yè)一樣,缺乏在市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營機(jī)制、理念與手段,致使生產(chǎn)經(jīng)營日漸萎縮。到了2003年初,企業(yè)虧損額超過3000萬元,負(fù)債總額5.4億元,負(fù)債率高達(dá)126%,設(shè)備開工率僅在30%左右,待崗人數(shù)達(dá)到1300多人,待崗比例接近70%,職工人心渙散,企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這就是常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀。常州東風(fēng)怎么了?在當(dāng)時(shí)的情況下,人們的恐慌情緒蔓延,一場改制所在難免。
如果說收購“杭鏈”是宣碧華一個(gè)漂亮轉(zhuǎn)身的話,那么,入主“東風(fēng)”就使他轉(zhuǎn)身后穩(wěn)穩(wěn)地站住了。也許是一個(gè)企業(yè)家獨(dú)具的戰(zhàn)略膽識(shí),也許是一個(gè)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感,宣碧華沒有經(jīng)過多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。
其實(shí),在這之前,常州東風(fēng)和宣碧華已經(jīng)是十幾年的伙伴關(guān)系,宣碧華旗下的東華鏈條集團(tuán)是常州東風(fēng)的配套供應(yīng)商。如何把脈常州東風(fēng)的問題根源,對于有著十幾年國企工作經(jīng)歷,又**先經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)洗禮宣碧華來說,早已心知肚明。常州東風(fēng)的病因并沒有想象的那么嚴(yán)重,這是一種典型的機(jī)制的問題,也是國有企業(yè)的一種常見病。就像人受了一點(diǎn)風(fēng)寒,只要對癥下藥就會(huì)很快康復(fù)。于是,宣碧華開出了妙方:轉(zhuǎn)變更新觀念,為擺脫困境創(chuàng)造前提。
接著,一場“東風(fēng)”重生的攻堅(jiān)工程就此展開。通過“東華”向“東風(fēng)”進(jìn)行市場經(jīng)營理念的灌輸,徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)機(jī)制,借著中央持續(xù)利好的“三農(nóng)”政策的東風(fēng),常州東風(fēng)經(jīng)過三年的痛定思痛,開始走上了一條康復(fù)道路。讓我們看一看在宣碧華調(diào)教后常州東風(fēng)近三年的成績單:2005年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈,完成銷售收入6.98億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷達(dá)到1.17萬臺(tái)(2004年6900臺(tái)),過了萬臺(tái)大關(guān);2006年,完成銷售收入7.3億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷1.5萬臺(tái);2007年,完成銷售收入8.3億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷2.1萬臺(tái)??祻?fù)后的“新東風(fēng)”三年邁了三大步,成功躋身業(yè)內(nèi)第一方陣。
第二幕:“東風(fēng)”改制進(jìn)行時(shí)
談起常州東風(fēng)的改制,宣碧華打開了話匣子:“為什么要收購一個(gè)國企?為什么要在普遍虧損的情況下進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)?這是大家喜歡問我的問題。甚至,有時(shí)我也在問我自己同樣的問題。”
“有句話叫順勢而為,乘勢發(fā)展,就是說適應(yīng)了趨勢自然就抓住了機(jī)會(huì)。一是浙江民營企業(yè)的發(fā)展走在全國前列,跨區(qū)域發(fā)展,進(jìn)軍大上海,融入長三角是一個(gè)必然趨勢,我跟上了當(dāng)時(shí)的步伐也就抓住機(jī)會(huì);二是我的主業(yè)機(jī)械鏈條屬于零部件產(chǎn)業(yè),要拓展更大的平臺(tái),進(jìn)入制造業(yè)終端也是一種趨勢。” 宣碧華說:“其實(shí),理由很簡單,有時(shí)候決策根本不需要理由。”
有人把宣碧華比喻為“舞動(dòng)財(cái)富鏈的人”,也有人這樣比喻他:“用鏈條舞動(dòng)財(cái)富的人”。那是因?yàn)?,鏈條給宣碧華帶來了第一桶金。1991年創(chuàng)辦的杭州東華鏈條集團(tuán),到了2003年鏈條產(chǎn)銷量就躍居全國第**,坐在了這個(gè)行業(yè)的頭把交椅上,而這一奇跡的創(chuàng)造只用了10年多一點(diǎn)時(shí)間。但是,鏈條畢竟是一個(gè)零部件產(chǎn)品,對于有更大抱負(fù)的宣碧華來說,發(fā)展空間受到一定的制約。
宣碧華說:“我們碰到天花板了。也就是說,即使我們做到全球**大的鏈條廠,也就是二、三十億人民幣的規(guī)模。所以我就在思考,怎么能掀掉這個(gè)天花板,拓展我們的發(fā)展空間,惟有進(jìn)入終端產(chǎn)品才是**理想的選擇。恰巧,常州東風(fēng)當(dāng)時(shí)正處于改制的十字路口,我們自然是一拍即合。”
道理往往就這么簡單,當(dāng)干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時(shí)候,究竟是干柴點(diǎn)燃了烈火還是烈火燃盡了干柴?當(dāng)我們看到?jīng)_天的火焰時(shí),再去討論這樣一個(gè)問題又有多少必要呢?事物的發(fā)展有時(shí)就是一種必然,就看你能不能覺察到趨勢的來臨從而抓住機(jī)會(huì)。應(yīng)當(dāng)說,是這個(gè)偉大的時(shí)代給了宣碧華一次機(jī)會(huì),而善于捕捉機(jī)會(huì),果斷決策的宣碧華,沒有讓這個(gè)稍縱即逝的機(jī)會(huì)輕易從身邊溜走。
然而,事情的進(jìn)展并沒有那么一帆風(fēng)順。首先遇到的就是信任問題,即政府、民營企業(yè)老板和國有企業(yè)職工之間的相互信任和理解的問題,而這也是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)改制中的共性問題。宣碧華以他的**大誠心贏得了應(yīng)有的信任,問題自然迎刃而解。
談起這段往事,宣碧華回憶到:“這里面關(guān)鍵的問題是個(gè)誤解,解決問題的關(guān)鍵就是怎樣消除誤解。一般來說,民營企業(yè)老板對誤認(rèn)為國有企業(yè)人浮于事,員工懶散;國有企業(yè)的員工則認(rèn)為,民營企業(yè)的老板來者不善,他們要吃二遍苦了。因此,當(dāng)兩者談判的時(shí)候,民營企業(yè)要求人越少越好,政府則認(rèn)為解決的就業(yè)人口越多越好,這個(gè)問題往往成為談判中一個(gè)非常困難的問題。”
宣碧華是國有企業(yè)培養(yǎng)出來的,有過國有企業(yè)工作經(jīng)歷的他可能對國有企業(yè)的員工更加了解。他的體會(huì)是:“人作為社會(huì)活動(dòng)**基本的參與者,人與人之間并沒有區(qū)別,不管你是在民企、國企,還是在外企,在市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則下,每個(gè)人都具有同樣的起點(diǎn)、同等的機(jī)會(huì)和相同的地位。人不是負(fù)擔(dān),人更是財(cái)富。既然看好了農(nóng)機(jī)市場的前景,也對這個(gè)老國有企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)有心里有底,所以,在處理改制過程中很多棘手問題時(shí)必須向前看,不拘泥于小的細(xì)節(jié),采用人性化的方式來對待不同的問題。”
事實(shí)充分證明了宣碧華的決策是正確的。在整個(gè)常州東風(fēng)的改制過程中,宣碧華比常州市政府提出的標(biāo)準(zhǔn)要求還要高,他甚至為此多花了七、八百萬元。而他認(rèn)為,這是給職工的,是應(yīng)該的。
第三幕:艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn)
“一般來說,國有企業(yè)的員工以企業(yè)為家,企業(yè)就是他們的生存來源,他們把改制看成是**后的晚餐,會(huì)在利益方面提出一些要求,對我來說可能是過分了一點(diǎn),但只要他們能提出來就絕對有他們的道理。”
“職工提出的要求,不管提多提少,要求是否合理,人為了生存提出自己的需求是天經(jīng)地義的,關(guān)鍵是作為一個(gè)新的當(dāng)家人怎么去理解、判斷和看待這些問題。換句話說,就是我們對解決問題應(yīng)有一個(gè)態(tài)度。繞過了這道彎,一切似乎都變得那么容易。”
多年以后,宣碧華面對記者舊事重提,回憶起當(dāng)初在常州東風(fēng)改制中處理幾個(gè)關(guān)鍵問題時(shí)的感受。他講了一個(gè)故事,足以見證了這位企業(yè)家能成氣候的獨(dú)到功力。
常州東風(fēng)有一個(gè)鑄造分廠,原來是一家獨(dú)立的國有企業(yè),后由常州東風(fēng)兼并。兼并前位于市區(qū),兼并后遷到一起,原來的土地就賣掉了。鑄造廠的職工本來就窩了一肚子氣,又趕上兼并后再次改制重組,因而就成為改制中問題的中心。鑄造廠的職工就把一些歷史問題重新搬出來,實(shí)際上是歷史原因造成與宣碧華沒有任何關(guān)系,但是,宣碧華認(rèn)真對待這些問題,并以**大的誠心解決了這些問題。
宣碧華展開了與職工們的溝通對話。職工們提出:2002年總廠的年終獎(jiǎng)是500元,他們只有400元。宣碧華算了一下賬,當(dāng)初他們500多人,每人100元,總共要5萬多元,當(dāng)場決定自己掏錢為他們補(bǔ)上。職工們又提出,崗位津貼平均每人100多元曾經(jīng)取消了,總廠恢復(fù)比他們早一點(diǎn),大概要6萬多元,宣碧華當(dāng)場表示也給職工補(bǔ)上。職工們再次提出,他們的住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低,這可是有10來年歷史的老賬了,算下來大概要六、七十萬元,宣碧華一咬牙說再給職工們補(bǔ)上。僅就一個(gè)鑄造分廠的三個(gè)一“補(bǔ)”,宣碧華就多付出了近百萬元。在他看來,一個(gè)企業(yè)家就像一個(gè)家長,不僅要關(guān)心企業(yè)的未來,而且要把其歷史包袱也兜下來。既然有不順的地方,就應(yīng)該把問題都提出來;既然有牢騷,就讓大家發(fā)出來。就算找點(diǎn)理由給大家發(fā)點(diǎn)錢吧。況且,這些問題并不是一點(diǎn)道理都沒有。
事情并沒有完,他又碰到這樣一個(gè)事例:一個(gè)員工把腳蹺起來,說他鑄造的時(shí)候被燙傷了,現(xiàn)在國有企業(yè)改制后要競聘上崗,他的這個(gè)情況會(huì)不會(huì)受到影響?更加棘手的問題進(jìn)一步考驗(yàn)著宣碧華的底線。
宣碧華說,你這個(gè)事情看起來是個(gè)性問題,實(shí)際上帶有共性問題的性質(zhì)。不管是國企、民企還是外企,老板都要遵守中國的《勞動(dòng)合同法》,如果職工受了工傷都應(yīng)該得到補(bǔ)償,生活都要得到妥善安置。像你這種情況在競聘當(dāng)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸疹櫍铱隙ńo你一個(gè)崗位,而且如果一個(gè)還不夠的話,給你兩個(gè)進(jìn)行選擇。人是企業(yè)的資源,我希望大家都留下來,大家都會(huì)有工作干。我也受過工傷,知道工人階級是怎么想的。
“實(shí)際上,沒有一點(diǎn)難度的問題是不存在的,關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待、去處理,結(jié)果就回截然不同。我把握的準(zhǔn)則是,把個(gè)性問題當(dāng)作共性問題看,共性問題里肯定有個(gè)性問題。”宣碧華說。
其實(shí),宣碧華的錢并沒有白花。他把百萬元砸下去,換來了職工群眾對他的尊敬。從他的處事方式上,職工群眾體會(huì)出了他重振企業(yè)雄風(fēng)的決心,換來了空前的號召力、凝聚力和向心力。從此,再也沒有問題了。其實(shí),職工們不是不明白,這些問題本不應(yīng)該由宣碧華來承擔(dān)。
秋后算總賬,宣碧華拿出這樣一個(gè)報(bào)告:“常州東風(fēng)改制市政府補(bǔ)貼7000多萬元,掛牌拍賣。我是負(fù)資產(chǎn)接收的,當(dāng)時(shí)沒有凈資產(chǎn),有2億多元的銀行債務(wù),還有其它應(yīng)付帳款,我要全部承擔(dān)下來。到現(xiàn)在為至,我已經(jīng)累計(jì)投資1.8億元。”
宣碧華的陽光政策自然溫暖了職工的心窩。他用**大誠心贏得了職工的信任,建立起相互之間的信任關(guān)系。因此,常州東風(fēng)很快恢復(fù)了人氣,恢復(fù)了生產(chǎn),恢復(fù)了信譽(yù),恢復(fù)了市場,為企業(yè)后來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)橛辛诉@個(gè)前提,后來的職工代表大會(huì)幾乎是全票通過了宣碧華的接管。為了更加穩(wěn)妥期間,宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法。其結(jié)果是,在整個(gè)改制過程中沒有一個(gè)人上訪,職工相當(dāng)滿意,而宣碧華也因此獲得了相當(dāng)高的人氣。這一切,都為常州東風(fēng)后來的起飛作好了鋪墊。
甚至,常州東風(fēng)的改制在常州市也產(chǎn)生了積極的影響,一度成為常州市國有企業(yè)改制的典范。2005年,常州市市委、市政府在總結(jié)國有企業(yè)改制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí),專門就常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司改制轉(zhuǎn)型進(jìn)行了調(diào)查,在《不信東風(fēng)喚不回》的一篇專題調(diào)研報(bào)告中,充分肯定了常州東風(fēng)在改制中的人性化做法,給了宣碧華很高的評價(jià)。
第四幕:決戰(zhàn)2008
“全年生產(chǎn)手扶拖拉機(jī)12萬臺(tái),輪式拖拉機(jī)3萬臺(tái);產(chǎn)品出口20%以上;銷售收入15億元。”這是宣碧華為東風(fēng)農(nóng)機(jī)制定的2008年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),而這一目標(biāo)就用大紅橫幅懸掛在進(jìn)入工廠大門的道路上。
“目前,我們的主要矛盾不是3萬臺(tái)的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的問題,而是現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能不能達(dá)到的問題。3萬臺(tái)的目標(biāo)當(dāng)然是依據(jù)對市場的分析判斷,更為重要的是考慮到我們的生產(chǎn)能力。”
“從2007年開始,我們已經(jīng)進(jìn)入了全面高速增長期。在這個(gè)階段,我們并不把數(shù)量的增長作為****考量,而產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的穩(wěn)定、企業(yè)的效益等方面才是我們的**終目標(biāo)。所以,對于我們來說絕對是效益優(yōu)于規(guī)模。”
目前,在國家宏觀政策趨緊的情況下,繼續(xù)支持“三農(nóng)”的發(fā)展成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的世外桃源。也許是基于對形勢獨(dú)到的判斷,宣碧華對2008年目標(biāo)的完成似乎胸有成竹。較為醒目的是輪拖增長7000臺(tái),而據(jù)他的意思這還是一個(gè)保守估計(jì)。
宣碧華的基本判斷是,2008年的輪拖市場將與2007年持平。那么,7000臺(tái)的增量將從哪里來呢?宣碧華給出了三個(gè)“三分之一”的答案。第一,外銷的渠道增加2000多臺(tái),相當(dāng)于三分之一。第二,大拖市場增加2000多臺(tái),相當(dāng)于又一個(gè)三分之一;第三,中拖增加2000多臺(tái),相當(dāng)于再一個(gè)三分之一。
三個(gè)“三分之一”有一個(gè)基本點(diǎn),就是常州東風(fēng)正處于改制后的成長期。就產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講,常州東風(fēng)以中拖為主,大拖依然有很多空白市場。就產(chǎn)品的檔次來講,中拖在更加細(xì)化、個(gè)性化,以及區(qū)域化方面,仍有很多文章可做。尤其在區(qū)域化方面,隨著常州東風(fēng)品牌知名度的提升,在很多地區(qū)都很關(guān)注,得到了快速推廣。2006年,常州東風(fēng)在新疆市場從南疆打到北疆,銷售網(wǎng)點(diǎn)從10多個(gè)發(fā)展到40多個(gè),而且每一銷售點(diǎn)的銷量都在增長。從國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)看,外銷始終是保守估計(jì)。據(jù)了解,常州東風(fēng)2007年確定的目標(biāo)是4000臺(tái),結(jié)果完成了4500臺(tái);2008年6500臺(tái),一月份的定單就有800臺(tái),二月份定單也滿了,依照這樣的趨勢,估計(jì)肯定是保守的。
看來,2008年又是常州東風(fēng)繼續(xù)發(fā)展的一年。從2003年到2008年,在短短5年時(shí)間里,宣碧華不僅讓常州東風(fēng)重新站了起來,而且發(fā)展成為農(nóng)機(jī)行業(yè)的一面旗幟。如今的宣碧華是一個(gè)在杭州和常州擁有兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的民營企業(yè)家,他身上還有很多官銜:杭州市人大代表,江干區(qū)政協(xié)常委委員,常州市勞動(dòng)模范,杭州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)、市企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長,全國鏈傳動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)副主任委員,中國機(jī)械通用零部件工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、鏈傳動(dòng)分會(huì)會(huì)長。
與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)期相比,宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創(chuàng)業(yè)20多年的事情。他忘不了母親的教導(dǎo),正是自強(qiáng)不息的精神使他走到了今天;他忘不了獨(dú)創(chuàng)江湖時(shí)期的兄弟們,那些在困境中依然能與他同行的人;他忘不了那些“星期天工程師”們,在他事業(yè)發(fā)展初期給他加了一把油……
他還默默地感謝了很多人:鑄造廠的那些職工們,在困境中依然跟隨他的朋友們,多年來患難與共的老部下們,還有一起打拼的員工和經(jīng)銷商們……
“感謝你們,感謝你們的支持與信任。” 宣碧華說。
第五幕:鋪就資本布局之路
盡管常州東風(fēng)的改制已經(jīng)非常成功,盡管他如今已經(jīng)是年擁有兩個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)家,盡管他頭戴無數(shù)光環(huán),但是,宣碧華并沒有滿足。他立刻著手的是他創(chuàng)業(yè)的**高境界——資本布局。到2010年前后,常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)將首先上市。
按照宣碧華的時(shí)間表,屆時(shí)將有數(shù)百億的資產(chǎn)趴在他的賬上。那么,他旗下的產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)呢?宣碧華現(xiàn)在要做的,就是為合理布局打好基礎(chǔ)。為此,他形象地用“一、二、三、四、五”進(jìn)行了描述。
確立一個(gè)定位。把東風(fēng)農(nóng)機(jī)定位在全球化、專業(yè)化的國際企業(yè)集團(tuán)。
實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破。一是國際經(jīng)營能力的突破,由單一的國際定單轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪H市場上建立自己的網(wǎng)絡(luò),通過建立自己的國外公司,進(jìn)入國際主流市場。2008年,將在歐洲和美國建立自己的銷售公司,邁出第一步。二是資本運(yùn)作的突破,東風(fēng)農(nóng)機(jī)打算在2010年前后進(jìn)行上市,通過上市打造更大的平臺(tái)。
打造好三個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)是以拖拉機(jī)為主的主機(jī)平臺(tái),形成“一主兩翼”的制造業(yè)格局,一主是拖拉機(jī),兩翼是機(jī)具和傳動(dòng)件;第二個(gè)是傳動(dòng)件平臺(tái),東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè),2007年出口6000萬美金,包括齒輪箱,由目前單一的鏈條品種發(fā)展成為傳動(dòng)系列產(chǎn)品平臺(tái);第三個(gè)是構(gòu)建貿(mào)易平臺(tái),通過整合鏈條、拖拉機(jī)、手機(jī)三大銷售網(wǎng)絡(luò)資源,嫁接獨(dú)立的服務(wù)產(chǎn)品。為此,擬2008年建立自己的物流公司。
宣碧華舉例為記者描述了他的構(gòu)思。目前,他三大銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋滲透到全國各個(gè)縣城,像黑龍江有70個(gè),新疆有40個(gè),陜西有30個(gè),現(xiàn)在都是單向服務(wù),將來完全有可能是雙向服務(wù),大家共贏。我們也可能成立一個(gè)虛擬的貿(mào)易商行,通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)賣各地**好的農(nóng)副產(chǎn)品。這樣,從點(diǎn)到線,從線到面,形成立體化發(fā)展。
構(gòu)建好四個(gè)體系。第一是產(chǎn)品系列化體系,拖拉機(jī)要做全、做精、做專。做全:把所有系列都開發(fā)出來;做精:大馬力往上延伸,小拖要提高檔次;做專:發(fā)展園藝型拖拉機(jī)。第二是建立國際國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)體系。第三是建立規(guī)范化的經(jīng)營制度體系。第四是建立支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源體系。
達(dá)到五個(gè)提升。即:產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升、效率的提升、效益的提升、企業(yè)凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。
他確實(shí)是管理企業(yè)的一把好手。2005年,他提出企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)把握好的十個(gè)關(guān)系:即:市場與定單、質(zhì)量與數(shù)量、效益與規(guī)模、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人、人化與制度、短期與長遠(yuǎn)、快速與穩(wěn)健、人才與裝備、國際與國內(nèi)。他認(rèn)為,處理好企業(yè)發(fā)展中的十大關(guān)系,一定要把握好前者優(yōu)于后者,前者與后者互相兼顧。實(shí)際上,就是一個(gè)眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系問題。比如,在處理定單與市場的矛盾關(guān)系中,做市場還是做定單是有矛盾的,做市場是非常重要的,但是,如何培育市場才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。他說,他們在緬甸市場原來有3個(gè)經(jīng)銷商做手拖,很多年下來不過1000臺(tái)。后來選了**好的一個(gè),雖然一兩年數(shù)量沒大的增長,后來通過努力就開始慢慢增長,07年做到5000多臺(tái),今年可以達(dá)到7000多臺(tái)。不僅僅是數(shù)量上的增長,更重要的是鞏固了緬甸市場。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)布局遠(yuǎn)景規(guī)劃立刻展現(xiàn)在了記者眼前。也許不會(huì)有人想到,當(dāng)年一個(gè)“八角頭”臨時(shí)工,如今已經(jīng)是三個(gè)企業(yè)集團(tuán)的掌門人,手里握著幾十億的資產(chǎn)。坐在記者面前的宣碧華,露出了開心的微笑。
這一刻,記者真正體會(huì)到了自強(qiáng)的真正含義。
走近宣碧華
驚心動(dòng)魄的故事講到這里并沒有結(jié)束,因?yàn)樯钸€在繼續(xù)。然而,作為企業(yè)家以外的宣碧華是個(gè)什么樣子?可能是大家更為關(guān)心的一個(gè)話題。于是,記者提了一個(gè)如何進(jìn)行自我管理的問題。從他的回答中看出,在別人眼里已經(jīng)是成功企業(yè)家的他與平常人并似乎沒有太大區(qū)別。而實(shí)際上,他就是我們生活當(dāng)中一個(gè)普通人,這也正是宣碧華的自我評價(jià)。
“企業(yè)家我談不上,做好我的企業(yè)就是我的**愛。在自己的健康方面,我也談不上特別喜歡的鍛煉項(xiàng)目,但我認(rèn)為,作為健康的要素首先是心態(tài)要好。一個(gè)人健康與否,關(guān)鍵是能不能把自己的心態(tài)調(diào)整好。如何調(diào)整好自己的心態(tài)?我認(rèn)為關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)什么叫妥協(xié)?什么能做?什么不能做?什么是你的?什么是大家共有的?在員工與老板之間,老板要學(xué)會(huì)妥協(xié);在市場競爭中,對競爭者也要學(xué)會(huì)妥協(xié)。只要心態(tài)好了,煩惱就會(huì)離開你,你的健康就能調(diào)節(jié)好。”
“我的時(shí)間首先屬于我自己,我自己也等于我的企業(yè)。一年中我有一半時(shí)間在常州東風(fēng),但是,十點(diǎn)半之前我不來上班,因?yàn)槟嵌螘r(shí)間是屬于自己的。我并不專注于具體事情,更多地是依靠于團(tuán)隊(duì)。東風(fēng)也好,東華也好,我甚至連考評會(huì)、獎(jiǎng)金分配都不參加。既然有總經(jīng)理,有常務(wù)副總,那就是他們的職責(zé)。我是一個(gè)不太注重時(shí)間劃分的人,工作、生活、學(xué)習(xí)、思考常常是混在一起的。但是,更多的時(shí)間可能會(huì)花在不斷地探索、思考、學(xué)習(xí)方面,甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時(shí)間,比方說,對前景的把握,對市場動(dòng)態(tài)的了解,對內(nèi)部管理的完善提升。”
“我注重的形象是內(nèi)在的形象,確切地說是形象加氣質(zhì)。我不會(huì)刻意去打造一種表面的形象。我認(rèn)為形象的構(gòu)成要素首先是誠信,你做的所有事情都要經(jīng)得起逆思考,經(jīng)得起別人搬過來,倒過去的評價(jià),也能讓自己心安理得。”
宣碧華無疑是一個(gè)成功人士,在收獲成功喜悅的時(shí)候,他始終沒有忘記他肩上的一份社會(huì)責(zé)任。他常說,在他企業(yè)里就業(yè)的職工人數(shù)已經(jīng)有6500人,那是6500個(gè)家庭的生活,更是6500個(gè)希望。在宣碧華30年的創(chuàng)業(yè)路上,他孜孜不倦的追求精神,贏得了他的同事和職工們的尊重。幸運(yùn)的是,即使在他的事業(yè)處于低潮的時(shí)候,除了缺錢以外,他似乎什么都不缺。他身邊的管理團(tuán)隊(duì),不管在任何時(shí)候都不離不棄,沒有一個(gè)人無緣無故離開。就是離開的,后來都成為他的伙伴,或是朋友。
“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結(jié)成功的秘訣時(shí)對誠信的詮釋。宣碧華遵守的行為準(zhǔn)則就是誠信,只要是他答應(yīng)的事,明明吃虧都要做好。他喜歡正向博弈,特別會(huì)調(diào)節(jié)自己的欲望,因此,即使是慘烈的競爭,他也要努力營造一種多贏的生態(tài)。宣碧華給人的印象是:沉穩(wěn)、務(wù)實(shí)、不空談。他有一句名言:把官場比作父親,把市場比作母親,把社會(huì)比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味。
在宣碧華的身上,你看不到那種霸氣。無霸氣才能成霸業(yè),這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪。
他從一個(gè)臨時(shí)工起步,靠著堅(jiān)強(qiáng)的毅力成為名副其實(shí)的“鏈條大王”。在國有企業(yè)陷入困局的時(shí)候,一個(gè)“鏈條大王”硬是吹響了“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”保衛(wèi)戰(zhàn)的集結(jié)號。于是,他的財(cái)富路線圖便有了進(jìn)一步地延伸。
其實(shí),與那個(gè)時(shí)代的許多人一樣很多事情都是命運(yùn)的安排,不同的是,宣碧華靠他的自強(qiáng)精神邁過了曲折走向成功。宣碧華一路走來可謂踏盡坎坷:他有過每天只有八角錢工錢的彷徨,也有過下海經(jīng)商的洗禮,如今,他正享受著窗外的春光……
“人生就像一盒巧克力,你永遠(yuǎn)也不知道下一個(gè)吃到的是什么味道。”但是,永遠(yuǎn)向前的宣碧華知道,自己應(yīng)在社會(huì)大舞臺(tái)上扮演一個(gè)怎樣的角色,而且,他要努力演好每一個(gè)角色。
序曲:17歲當(dāng)了一名學(xué)徒工
1976年,初中畢業(yè)的宣碧華來到當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠,做了一名“八角頭”的臨時(shí)工。就是每天的工錢八角錢,當(dāng)?shù)厝朔Q為“八角頭”。從此,宣碧華結(jié)緣鏈條,也踏入了他的創(chuàng)業(yè)人生。
剛走進(jìn)社會(huì)就抱了個(gè)“鐵飯碗”,這在當(dāng)時(shí)看來至少算幸運(yùn)。但是,對于這個(gè)社會(huì)**低層的工作他并沒有滿足,更沒有自暴自棄。宣碧華說:“母親很早就告訴我,做人要爭氣,要自強(qiáng)自立。” 在宣碧華的創(chuàng)業(yè)路上,母親的這句話對他的影響很深很深,以至于成為他創(chuàng)業(yè)各個(gè)階段的信念支撐。自強(qiáng)不息也是他創(chuàng)業(yè)精神的真實(shí)寫照。
有人說過,不要讓我抓住機(jī)會(huì),抓住機(jī)會(huì)我就不會(huì)放棄。而宣碧華是隨時(shí)為一切可能的機(jī)會(huì)準(zhǔn)備著。果然,他就在看似沒有機(jī)會(huì)中抓住了一次難得的機(jī)會(huì)。1983年,杭鏈成立技校,宣碧華毫不猶豫地報(bào)了考。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書,終于在兩年后如愿拿到了畢業(yè)證書。1987年,他再次如愿在杭鏈銷售科當(dāng)上了一名銷售員。以后的事實(shí)證明,因?yàn)橛辛诉@個(gè)證書,從而改變了他一生的命運(yùn)??芍^他不經(jīng)意的一小步成就了他創(chuàng)業(yè)生涯的一大步。
這段時(shí)間,恰好是中國正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的特定歷史時(shí)期,加上鏈條是一種市場開放比較早的競爭型產(chǎn)品,所以宣碧華很早就接受了市場經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮。宣碧華說:“當(dāng)時(shí)國企的銷售員都是老資格,我跟著他們跑,增加了很多經(jīng)驗(yàn)和閱歷。”對于這段經(jīng)歷,他至今非常愿意談起。
一個(gè)普通的銷售員**先嗅到了市場經(jīng)濟(jì)的味道,這也許就是那個(gè)時(shí)代的留下的印跡,善于捕捉機(jī)會(huì)的宣碧華當(dāng)然不會(huì)放棄。今天看來,這段經(jīng)歷對他后來創(chuàng)業(yè)思路的形成發(fā)揮了非常重要的作用。
路線確定之后,“干”就成為決定性的因素。自從踏上創(chuàng)業(yè)之路,這個(gè)當(dāng)年的自強(qiáng)不息的年輕人就再也沒有停止他的腳步。1987年,他下海承包了杭州蕭山錢江摩托車配件廠;1991年,他再接再厲創(chuàng)辦了杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司(原杭州城東鏈條總廠);1995年,他又組建了杭州東華機(jī)電器材集團(tuán)有限公司;2003年6月,他回到了闊別已久的“老家”,并購了當(dāng)時(shí)的杭州鏈條總廠,組建起杭州新盾鏈條有限公司;同年8月,他來到常州,全資控股了常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司。
現(xiàn)在,不妨讓我們曬一曬宣碧華創(chuàng)業(yè)20年后交出的答卷:他的產(chǎn)業(yè)涉足零部件、主機(jī)、通信三大產(chǎn)業(yè)。他是中國鏈條行業(yè)龍頭企業(yè)的掌舵者,杭州東華鏈條集團(tuán)有限公司董事長;他是中國農(nóng)機(jī)行業(yè)知名企業(yè)的掌門人,常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司董事長;他旗下的通訊公司還是摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌手機(jī)的浙江省一級代理商,浙江移動(dòng)的手機(jī)供應(yīng)商。如今,這位49歲的民營企業(yè)家,已經(jīng)擁有10家企業(yè),總資產(chǎn)達(dá)幾十億元,凈資產(chǎn)4.3億元,營業(yè)收入24.6億。
在20年時(shí)間里,宣碧華幾乎是從零起步,拿出如此優(yōu)秀的成績單。我們不敢說這就是奇跡,但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。
第一幕:“鏈條大王”收購東風(fēng)農(nóng)機(jī)
人生如戲。不知道這樣的比喻是否貼切?但宣碧華是這樣認(rèn)為的,既然人生如戲,他就努力演好每場戲,努力把握自己的每一個(gè)角色,到了謝幕的時(shí)候,也就無憾了。事實(shí)正是如此,宣碧華在用自己的奮斗足跡書寫了一部宏大的創(chuàng)業(yè)史詩,就像一部渾然天成的連續(xù)劇,故事在2003年拉開了第一場的帷幕。
2003年6月,的確是宣碧華創(chuàng)業(yè)史上一個(gè)重要年份。因?yàn)樵谶@一年里,他斥資1330萬元收購了當(dāng)時(shí)陷入困境的杭州鏈條總廠,成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司。很具看點(diǎn)的是,后者是一個(gè)具有悠久歷史的國營大廠,也是宣碧華的“老家”。因此,就成為不大不小的新聞。宣碧華回到“老家”,不僅體現(xiàn)出一個(gè)民營企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感,而且,樹立了當(dāng)時(shí)杭州市民營資本參與國有資產(chǎn)重組的典范。
好戲還在后頭。宣碧華更為重大的一次戰(zhàn)略決策也發(fā)生在2003年,僅僅在2個(gè)月后的8月份,他又全資并購了國有企業(yè)常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限責(zé)任公司(原常州東風(fēng)拖拉機(jī)廠),而這一次他為此花了1.2個(gè)億。巧合的是“東華”重組了“東風(fēng)”,正好形成了他旗下產(chǎn)業(yè)的“東”字輩產(chǎn)業(yè)系列。
常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)始建于1952年,東風(fēng)牌12型手扶拖拉機(jī)先后榮獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、國家金質(zhì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)稱號,東風(fēng)商標(biāo)先后被評為國家著名商標(biāo)和中國馳名商標(biāo),企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、國家大型一檔企業(yè)等幾十個(gè)榮譽(yù)稱號。20世紀(jì)90年代中期,產(chǎn)品市場覆蓋面達(dá)70%。然而,隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌,東風(fēng)農(nóng)機(jī)和大多數(shù)國有企業(yè)一樣,缺乏在市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營機(jī)制、理念與手段,致使生產(chǎn)經(jīng)營日漸萎縮。到了2003年初,企業(yè)虧損額超過3000萬元,負(fù)債總額5.4億元,負(fù)債率高達(dá)126%,設(shè)備開工率僅在30%左右,待崗人數(shù)達(dá)到1300多人,待崗比例接近70%,職工人心渙散,企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這就是常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀。常州東風(fēng)怎么了?在當(dāng)時(shí)的情況下,人們的恐慌情緒蔓延,一場改制所在難免。
如果說收購“杭鏈”是宣碧華一個(gè)漂亮轉(zhuǎn)身的話,那么,入主“東風(fēng)”就使他轉(zhuǎn)身后穩(wěn)穩(wěn)地站住了。也許是一個(gè)企業(yè)家獨(dú)具的戰(zhàn)略膽識(shí),也許是一個(gè)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感,宣碧華沒有經(jīng)過多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。
其實(shí),在這之前,常州東風(fēng)和宣碧華已經(jīng)是十幾年的伙伴關(guān)系,宣碧華旗下的東華鏈條集團(tuán)是常州東風(fēng)的配套供應(yīng)商。如何把脈常州東風(fēng)的問題根源,對于有著十幾年國企工作經(jīng)歷,又**先經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)洗禮宣碧華來說,早已心知肚明。常州東風(fēng)的病因并沒有想象的那么嚴(yán)重,這是一種典型的機(jī)制的問題,也是國有企業(yè)的一種常見病。就像人受了一點(diǎn)風(fēng)寒,只要對癥下藥就會(huì)很快康復(fù)。于是,宣碧華開出了妙方:轉(zhuǎn)變更新觀念,為擺脫困境創(chuàng)造前提。
接著,一場“東風(fēng)”重生的攻堅(jiān)工程就此展開。通過“東華”向“東風(fēng)”進(jìn)行市場經(jīng)營理念的灌輸,徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)機(jī)制,借著中央持續(xù)利好的“三農(nóng)”政策的東風(fēng),常州東風(fēng)經(jīng)過三年的痛定思痛,開始走上了一條康復(fù)道路。讓我們看一看在宣碧華調(diào)教后常州東風(fēng)近三年的成績單:2005年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈,完成銷售收入6.98億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷達(dá)到1.17萬臺(tái)(2004年6900臺(tái)),過了萬臺(tái)大關(guān);2006年,完成銷售收入7.3億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷1.5萬臺(tái);2007年,完成銷售收入8.3億元,輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷2.1萬臺(tái)??祻?fù)后的“新東風(fēng)”三年邁了三大步,成功躋身業(yè)內(nèi)第一方陣。
第二幕:“東風(fēng)”改制進(jìn)行時(shí)
談起常州東風(fēng)的改制,宣碧華打開了話匣子:“為什么要收購一個(gè)國企?為什么要在普遍虧損的情況下進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)?這是大家喜歡問我的問題。甚至,有時(shí)我也在問我自己同樣的問題。”
“有句話叫順勢而為,乘勢發(fā)展,就是說適應(yīng)了趨勢自然就抓住了機(jī)會(huì)。一是浙江民營企業(yè)的發(fā)展走在全國前列,跨區(qū)域發(fā)展,進(jìn)軍大上海,融入長三角是一個(gè)必然趨勢,我跟上了當(dāng)時(shí)的步伐也就抓住機(jī)會(huì);二是我的主業(yè)機(jī)械鏈條屬于零部件產(chǎn)業(yè),要拓展更大的平臺(tái),進(jìn)入制造業(yè)終端也是一種趨勢。” 宣碧華說:“其實(shí),理由很簡單,有時(shí)候決策根本不需要理由。”
有人把宣碧華比喻為“舞動(dòng)財(cái)富鏈的人”,也有人這樣比喻他:“用鏈條舞動(dòng)財(cái)富的人”。那是因?yàn)?,鏈條給宣碧華帶來了第一桶金。1991年創(chuàng)辦的杭州東華鏈條集團(tuán),到了2003年鏈條產(chǎn)銷量就躍居全國第**,坐在了這個(gè)行業(yè)的頭把交椅上,而這一奇跡的創(chuàng)造只用了10年多一點(diǎn)時(shí)間。但是,鏈條畢竟是一個(gè)零部件產(chǎn)品,對于有更大抱負(fù)的宣碧華來說,發(fā)展空間受到一定的制約。
宣碧華說:“我們碰到天花板了。也就是說,即使我們做到全球**大的鏈條廠,也就是二、三十億人民幣的規(guī)模。所以我就在思考,怎么能掀掉這個(gè)天花板,拓展我們的發(fā)展空間,惟有進(jìn)入終端產(chǎn)品才是**理想的選擇。恰巧,常州東風(fēng)當(dāng)時(shí)正處于改制的十字路口,我們自然是一拍即合。”
道理往往就這么簡單,當(dāng)干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時(shí)候,究竟是干柴點(diǎn)燃了烈火還是烈火燃盡了干柴?當(dāng)我們看到?jīng)_天的火焰時(shí),再去討論這樣一個(gè)問題又有多少必要呢?事物的發(fā)展有時(shí)就是一種必然,就看你能不能覺察到趨勢的來臨從而抓住機(jī)會(huì)。應(yīng)當(dāng)說,是這個(gè)偉大的時(shí)代給了宣碧華一次機(jī)會(huì),而善于捕捉機(jī)會(huì),果斷決策的宣碧華,沒有讓這個(gè)稍縱即逝的機(jī)會(huì)輕易從身邊溜走。
然而,事情的進(jìn)展并沒有那么一帆風(fēng)順。首先遇到的就是信任問題,即政府、民營企業(yè)老板和國有企業(yè)職工之間的相互信任和理解的問題,而這也是當(dāng)時(shí)國有企業(yè)改制中的共性問題。宣碧華以他的**大誠心贏得了應(yīng)有的信任,問題自然迎刃而解。
談起這段往事,宣碧華回憶到:“這里面關(guān)鍵的問題是個(gè)誤解,解決問題的關(guān)鍵就是怎樣消除誤解。一般來說,民營企業(yè)老板對誤認(rèn)為國有企業(yè)人浮于事,員工懶散;國有企業(yè)的員工則認(rèn)為,民營企業(yè)的老板來者不善,他們要吃二遍苦了。因此,當(dāng)兩者談判的時(shí)候,民營企業(yè)要求人越少越好,政府則認(rèn)為解決的就業(yè)人口越多越好,這個(gè)問題往往成為談判中一個(gè)非常困難的問題。”
宣碧華是國有企業(yè)培養(yǎng)出來的,有過國有企業(yè)工作經(jīng)歷的他可能對國有企業(yè)的員工更加了解。他的體會(huì)是:“人作為社會(huì)活動(dòng)**基本的參與者,人與人之間并沒有區(qū)別,不管你是在民企、國企,還是在外企,在市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則下,每個(gè)人都具有同樣的起點(diǎn)、同等的機(jī)會(huì)和相同的地位。人不是負(fù)擔(dān),人更是財(cái)富。既然看好了農(nóng)機(jī)市場的前景,也對這個(gè)老國有企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)有心里有底,所以,在處理改制過程中很多棘手問題時(shí)必須向前看,不拘泥于小的細(xì)節(jié),采用人性化的方式來對待不同的問題。”
事實(shí)充分證明了宣碧華的決策是正確的。在整個(gè)常州東風(fēng)的改制過程中,宣碧華比常州市政府提出的標(biāo)準(zhǔn)要求還要高,他甚至為此多花了七、八百萬元。而他認(rèn)為,這是給職工的,是應(yīng)該的。
第三幕:艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn)
“一般來說,國有企業(yè)的員工以企業(yè)為家,企業(yè)就是他們的生存來源,他們把改制看成是**后的晚餐,會(huì)在利益方面提出一些要求,對我來說可能是過分了一點(diǎn),但只要他們能提出來就絕對有他們的道理。”
“職工提出的要求,不管提多提少,要求是否合理,人為了生存提出自己的需求是天經(jīng)地義的,關(guān)鍵是作為一個(gè)新的當(dāng)家人怎么去理解、判斷和看待這些問題。換句話說,就是我們對解決問題應(yīng)有一個(gè)態(tài)度。繞過了這道彎,一切似乎都變得那么容易。”
多年以后,宣碧華面對記者舊事重提,回憶起當(dāng)初在常州東風(fēng)改制中處理幾個(gè)關(guān)鍵問題時(shí)的感受。他講了一個(gè)故事,足以見證了這位企業(yè)家能成氣候的獨(dú)到功力。
常州東風(fēng)有一個(gè)鑄造分廠,原來是一家獨(dú)立的國有企業(yè),后由常州東風(fēng)兼并。兼并前位于市區(qū),兼并后遷到一起,原來的土地就賣掉了。鑄造廠的職工本來就窩了一肚子氣,又趕上兼并后再次改制重組,因而就成為改制中問題的中心。鑄造廠的職工就把一些歷史問題重新搬出來,實(shí)際上是歷史原因造成與宣碧華沒有任何關(guān)系,但是,宣碧華認(rèn)真對待這些問題,并以**大的誠心解決了這些問題。
宣碧華展開了與職工們的溝通對話。職工們提出:2002年總廠的年終獎(jiǎng)是500元,他們只有400元。宣碧華算了一下賬,當(dāng)初他們500多人,每人100元,總共要5萬多元,當(dāng)場決定自己掏錢為他們補(bǔ)上。職工們又提出,崗位津貼平均每人100多元曾經(jīng)取消了,總廠恢復(fù)比他們早一點(diǎn),大概要6萬多元,宣碧華當(dāng)場表示也給職工補(bǔ)上。職工們再次提出,他們的住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低,這可是有10來年歷史的老賬了,算下來大概要六、七十萬元,宣碧華一咬牙說再給職工們補(bǔ)上。僅就一個(gè)鑄造分廠的三個(gè)一“補(bǔ)”,宣碧華就多付出了近百萬元。在他看來,一個(gè)企業(yè)家就像一個(gè)家長,不僅要關(guān)心企業(yè)的未來,而且要把其歷史包袱也兜下來。既然有不順的地方,就應(yīng)該把問題都提出來;既然有牢騷,就讓大家發(fā)出來。就算找點(diǎn)理由給大家發(fā)點(diǎn)錢吧。況且,這些問題并不是一點(diǎn)道理都沒有。
事情并沒有完,他又碰到這樣一個(gè)事例:一個(gè)員工把腳蹺起來,說他鑄造的時(shí)候被燙傷了,現(xiàn)在國有企業(yè)改制后要競聘上崗,他的這個(gè)情況會(huì)不會(huì)受到影響?更加棘手的問題進(jìn)一步考驗(yàn)著宣碧華的底線。
宣碧華說,你這個(gè)事情看起來是個(gè)性問題,實(shí)際上帶有共性問題的性質(zhì)。不管是國企、民企還是外企,老板都要遵守中國的《勞動(dòng)合同法》,如果職工受了工傷都應(yīng)該得到補(bǔ)償,生活都要得到妥善安置。像你這種情況在競聘當(dāng)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸疹櫍铱隙ńo你一個(gè)崗位,而且如果一個(gè)還不夠的話,給你兩個(gè)進(jìn)行選擇。人是企業(yè)的資源,我希望大家都留下來,大家都會(huì)有工作干。我也受過工傷,知道工人階級是怎么想的。
“實(shí)際上,沒有一點(diǎn)難度的問題是不存在的,關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待、去處理,結(jié)果就回截然不同。我把握的準(zhǔn)則是,把個(gè)性問題當(dāng)作共性問題看,共性問題里肯定有個(gè)性問題。”宣碧華說。
其實(shí),宣碧華的錢并沒有白花。他把百萬元砸下去,換來了職工群眾對他的尊敬。從他的處事方式上,職工群眾體會(huì)出了他重振企業(yè)雄風(fēng)的決心,換來了空前的號召力、凝聚力和向心力。從此,再也沒有問題了。其實(shí),職工們不是不明白,這些問題本不應(yīng)該由宣碧華來承擔(dān)。
秋后算總賬,宣碧華拿出這樣一個(gè)報(bào)告:“常州東風(fēng)改制市政府補(bǔ)貼7000多萬元,掛牌拍賣。我是負(fù)資產(chǎn)接收的,當(dāng)時(shí)沒有凈資產(chǎn),有2億多元的銀行債務(wù),還有其它應(yīng)付帳款,我要全部承擔(dān)下來。到現(xiàn)在為至,我已經(jīng)累計(jì)投資1.8億元。”
宣碧華的陽光政策自然溫暖了職工的心窩。他用**大誠心贏得了職工的信任,建立起相互之間的信任關(guān)系。因此,常州東風(fēng)很快恢復(fù)了人氣,恢復(fù)了生產(chǎn),恢復(fù)了信譽(yù),恢復(fù)了市場,為企業(yè)后來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)橛辛诉@個(gè)前提,后來的職工代表大會(huì)幾乎是全票通過了宣碧華的接管。為了更加穩(wěn)妥期間,宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法。其結(jié)果是,在整個(gè)改制過程中沒有一個(gè)人上訪,職工相當(dāng)滿意,而宣碧華也因此獲得了相當(dāng)高的人氣。這一切,都為常州東風(fēng)后來的起飛作好了鋪墊。
甚至,常州東風(fēng)的改制在常州市也產(chǎn)生了積極的影響,一度成為常州市國有企業(yè)改制的典范。2005年,常州市市委、市政府在總結(jié)國有企業(yè)改制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí),專門就常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司改制轉(zhuǎn)型進(jìn)行了調(diào)查,在《不信東風(fēng)喚不回》的一篇專題調(diào)研報(bào)告中,充分肯定了常州東風(fēng)在改制中的人性化做法,給了宣碧華很高的評價(jià)。
第四幕:決戰(zhàn)2008
“全年生產(chǎn)手扶拖拉機(jī)12萬臺(tái),輪式拖拉機(jī)3萬臺(tái);產(chǎn)品出口20%以上;銷售收入15億元。”這是宣碧華為東風(fēng)農(nóng)機(jī)制定的2008年要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),而這一目標(biāo)就用大紅橫幅懸掛在進(jìn)入工廠大門的道路上。
“目前,我們的主要矛盾不是3萬臺(tái)的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的問題,而是現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能不能達(dá)到的問題。3萬臺(tái)的目標(biāo)當(dāng)然是依據(jù)對市場的分析判斷,更為重要的是考慮到我們的生產(chǎn)能力。”
“從2007年開始,我們已經(jīng)進(jìn)入了全面高速增長期。在這個(gè)階段,我們并不把數(shù)量的增長作為****考量,而產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的穩(wěn)定、企業(yè)的效益等方面才是我們的**終目標(biāo)。所以,對于我們來說絕對是效益優(yōu)于規(guī)模。”
目前,在國家宏觀政策趨緊的情況下,繼續(xù)支持“三農(nóng)”的發(fā)展成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的世外桃源。也許是基于對形勢獨(dú)到的判斷,宣碧華對2008年目標(biāo)的完成似乎胸有成竹。較為醒目的是輪拖增長7000臺(tái),而據(jù)他的意思這還是一個(gè)保守估計(jì)。
宣碧華的基本判斷是,2008年的輪拖市場將與2007年持平。那么,7000臺(tái)的增量將從哪里來呢?宣碧華給出了三個(gè)“三分之一”的答案。第一,外銷的渠道增加2000多臺(tái),相當(dāng)于三分之一。第二,大拖市場增加2000多臺(tái),相當(dāng)于又一個(gè)三分之一;第三,中拖增加2000多臺(tái),相當(dāng)于再一個(gè)三分之一。
三個(gè)“三分之一”有一個(gè)基本點(diǎn),就是常州東風(fēng)正處于改制后的成長期。就產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講,常州東風(fēng)以中拖為主,大拖依然有很多空白市場。就產(chǎn)品的檔次來講,中拖在更加細(xì)化、個(gè)性化,以及區(qū)域化方面,仍有很多文章可做。尤其在區(qū)域化方面,隨著常州東風(fēng)品牌知名度的提升,在很多地區(qū)都很關(guān)注,得到了快速推廣。2006年,常州東風(fēng)在新疆市場從南疆打到北疆,銷售網(wǎng)點(diǎn)從10多個(gè)發(fā)展到40多個(gè),而且每一銷售點(diǎn)的銷量都在增長。從國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)看,外銷始終是保守估計(jì)。據(jù)了解,常州東風(fēng)2007年確定的目標(biāo)是4000臺(tái),結(jié)果完成了4500臺(tái);2008年6500臺(tái),一月份的定單就有800臺(tái),二月份定單也滿了,依照這樣的趨勢,估計(jì)肯定是保守的。
看來,2008年又是常州東風(fēng)繼續(xù)發(fā)展的一年。從2003年到2008年,在短短5年時(shí)間里,宣碧華不僅讓常州東風(fēng)重新站了起來,而且發(fā)展成為農(nóng)機(jī)行業(yè)的一面旗幟。如今的宣碧華是一個(gè)在杭州和常州擁有兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的民營企業(yè)家,他身上還有很多官銜:杭州市人大代表,江干區(qū)政協(xié)常委委員,常州市勞動(dòng)模范,杭州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)、市企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長,全國鏈傳動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)副主任委員,中國機(jī)械通用零部件工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長、鏈傳動(dòng)分會(huì)會(huì)長。
與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)期相比,宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創(chuàng)業(yè)20多年的事情。他忘不了母親的教導(dǎo),正是自強(qiáng)不息的精神使他走到了今天;他忘不了獨(dú)創(chuàng)江湖時(shí)期的兄弟們,那些在困境中依然能與他同行的人;他忘不了那些“星期天工程師”們,在他事業(yè)發(fā)展初期給他加了一把油……
他還默默地感謝了很多人:鑄造廠的那些職工們,在困境中依然跟隨他的朋友們,多年來患難與共的老部下們,還有一起打拼的員工和經(jīng)銷商們……
“感謝你們,感謝你們的支持與信任。” 宣碧華說。
第五幕:鋪就資本布局之路
盡管常州東風(fēng)的改制已經(jīng)非常成功,盡管他如今已經(jīng)是年擁有兩個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)家,盡管他頭戴無數(shù)光環(huán),但是,宣碧華并沒有滿足。他立刻著手的是他創(chuàng)業(yè)的**高境界——資本布局。到2010年前后,常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)將首先上市。
按照宣碧華的時(shí)間表,屆時(shí)將有數(shù)百億的資產(chǎn)趴在他的賬上。那么,他旗下的產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)呢?宣碧華現(xiàn)在要做的,就是為合理布局打好基礎(chǔ)。為此,他形象地用“一、二、三、四、五”進(jìn)行了描述。
確立一個(gè)定位。把東風(fēng)農(nóng)機(jī)定位在全球化、專業(yè)化的國際企業(yè)集團(tuán)。
實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破。一是國際經(jīng)營能力的突破,由單一的國際定單轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪H市場上建立自己的網(wǎng)絡(luò),通過建立自己的國外公司,進(jìn)入國際主流市場。2008年,將在歐洲和美國建立自己的銷售公司,邁出第一步。二是資本運(yùn)作的突破,東風(fēng)農(nóng)機(jī)打算在2010年前后進(jìn)行上市,通過上市打造更大的平臺(tái)。
打造好三個(gè)平臺(tái)。第一個(gè)是以拖拉機(jī)為主的主機(jī)平臺(tái),形成“一主兩翼”的制造業(yè)格局,一主是拖拉機(jī),兩翼是機(jī)具和傳動(dòng)件;第二個(gè)是傳動(dòng)件平臺(tái),東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè),2007年出口6000萬美金,包括齒輪箱,由目前單一的鏈條品種發(fā)展成為傳動(dòng)系列產(chǎn)品平臺(tái);第三個(gè)是構(gòu)建貿(mào)易平臺(tái),通過整合鏈條、拖拉機(jī)、手機(jī)三大銷售網(wǎng)絡(luò)資源,嫁接獨(dú)立的服務(wù)產(chǎn)品。為此,擬2008年建立自己的物流公司。
宣碧華舉例為記者描述了他的構(gòu)思。目前,他三大銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋滲透到全國各個(gè)縣城,像黑龍江有70個(gè),新疆有40個(gè),陜西有30個(gè),現(xiàn)在都是單向服務(wù),將來完全有可能是雙向服務(wù),大家共贏。我們也可能成立一個(gè)虛擬的貿(mào)易商行,通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)賣各地**好的農(nóng)副產(chǎn)品。這樣,從點(diǎn)到線,從線到面,形成立體化發(fā)展。
構(gòu)建好四個(gè)體系。第一是產(chǎn)品系列化體系,拖拉機(jī)要做全、做精、做專。做全:把所有系列都開發(fā)出來;做精:大馬力往上延伸,小拖要提高檔次;做專:發(fā)展園藝型拖拉機(jī)。第二是建立國際國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)體系。第三是建立規(guī)范化的經(jīng)營制度體系。第四是建立支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源體系。
達(dá)到五個(gè)提升。即:產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升、效率的提升、效益的提升、企業(yè)凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。
他確實(shí)是管理企業(yè)的一把好手。2005年,他提出企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)把握好的十個(gè)關(guān)系:即:市場與定單、質(zhì)量與數(shù)量、效益與規(guī)模、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人、人化與制度、短期與長遠(yuǎn)、快速與穩(wěn)健、人才與裝備、國際與國內(nèi)。他認(rèn)為,處理好企業(yè)發(fā)展中的十大關(guān)系,一定要把握好前者優(yōu)于后者,前者與后者互相兼顧。實(shí)際上,就是一個(gè)眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系問題。比如,在處理定單與市場的矛盾關(guān)系中,做市場還是做定單是有矛盾的,做市場是非常重要的,但是,如何培育市場才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。他說,他們在緬甸市場原來有3個(gè)經(jīng)銷商做手拖,很多年下來不過1000臺(tái)。后來選了**好的一個(gè),雖然一兩年數(shù)量沒大的增長,后來通過努力就開始慢慢增長,07年做到5000多臺(tái),今年可以達(dá)到7000多臺(tái)。不僅僅是數(shù)量上的增長,更重要的是鞏固了緬甸市場。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)布局遠(yuǎn)景規(guī)劃立刻展現(xiàn)在了記者眼前。也許不會(huì)有人想到,當(dāng)年一個(gè)“八角頭”臨時(shí)工,如今已經(jīng)是三個(gè)企業(yè)集團(tuán)的掌門人,手里握著幾十億的資產(chǎn)。坐在記者面前的宣碧華,露出了開心的微笑。
這一刻,記者真正體會(huì)到了自強(qiáng)的真正含義。
走近宣碧華
驚心動(dòng)魄的故事講到這里并沒有結(jié)束,因?yàn)樯钸€在繼續(xù)。然而,作為企業(yè)家以外的宣碧華是個(gè)什么樣子?可能是大家更為關(guān)心的一個(gè)話題。于是,記者提了一個(gè)如何進(jìn)行自我管理的問題。從他的回答中看出,在別人眼里已經(jīng)是成功企業(yè)家的他與平常人并似乎沒有太大區(qū)別。而實(shí)際上,他就是我們生活當(dāng)中一個(gè)普通人,這也正是宣碧華的自我評價(jià)。
“企業(yè)家我談不上,做好我的企業(yè)就是我的**愛。在自己的健康方面,我也談不上特別喜歡的鍛煉項(xiàng)目,但我認(rèn)為,作為健康的要素首先是心態(tài)要好。一個(gè)人健康與否,關(guān)鍵是能不能把自己的心態(tài)調(diào)整好。如何調(diào)整好自己的心態(tài)?我認(rèn)為關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)什么叫妥協(xié)?什么能做?什么不能做?什么是你的?什么是大家共有的?在員工與老板之間,老板要學(xué)會(huì)妥協(xié);在市場競爭中,對競爭者也要學(xué)會(huì)妥協(xié)。只要心態(tài)好了,煩惱就會(huì)離開你,你的健康就能調(diào)節(jié)好。”
“我的時(shí)間首先屬于我自己,我自己也等于我的企業(yè)。一年中我有一半時(shí)間在常州東風(fēng),但是,十點(diǎn)半之前我不來上班,因?yàn)槟嵌螘r(shí)間是屬于自己的。我并不專注于具體事情,更多地是依靠于團(tuán)隊(duì)。東風(fēng)也好,東華也好,我甚至連考評會(huì)、獎(jiǎng)金分配都不參加。既然有總經(jīng)理,有常務(wù)副總,那就是他們的職責(zé)。我是一個(gè)不太注重時(shí)間劃分的人,工作、生活、學(xué)習(xí)、思考常常是混在一起的。但是,更多的時(shí)間可能會(huì)花在不斷地探索、思考、學(xué)習(xí)方面,甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時(shí)間,比方說,對前景的把握,對市場動(dòng)態(tài)的了解,對內(nèi)部管理的完善提升。”
“我注重的形象是內(nèi)在的形象,確切地說是形象加氣質(zhì)。我不會(huì)刻意去打造一種表面的形象。我認(rèn)為形象的構(gòu)成要素首先是誠信,你做的所有事情都要經(jīng)得起逆思考,經(jīng)得起別人搬過來,倒過去的評價(jià),也能讓自己心安理得。”
宣碧華無疑是一個(gè)成功人士,在收獲成功喜悅的時(shí)候,他始終沒有忘記他肩上的一份社會(huì)責(zé)任。他常說,在他企業(yè)里就業(yè)的職工人數(shù)已經(jīng)有6500人,那是6500個(gè)家庭的生活,更是6500個(gè)希望。在宣碧華30年的創(chuàng)業(yè)路上,他孜孜不倦的追求精神,贏得了他的同事和職工們的尊重。幸運(yùn)的是,即使在他的事業(yè)處于低潮的時(shí)候,除了缺錢以外,他似乎什么都不缺。他身邊的管理團(tuán)隊(duì),不管在任何時(shí)候都不離不棄,沒有一個(gè)人無緣無故離開。就是離開的,后來都成為他的伙伴,或是朋友。
“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結(jié)成功的秘訣時(shí)對誠信的詮釋。宣碧華遵守的行為準(zhǔn)則就是誠信,只要是他答應(yīng)的事,明明吃虧都要做好。他喜歡正向博弈,特別會(huì)調(diào)節(jié)自己的欲望,因此,即使是慘烈的競爭,他也要努力營造一種多贏的生態(tài)。宣碧華給人的印象是:沉穩(wěn)、務(wù)實(shí)、不空談。他有一句名言:把官場比作父親,把市場比作母親,把社會(huì)比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味。
在宣碧華的身上,你看不到那種霸氣。無霸氣才能成霸業(yè),這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪。
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