編者按:

　　2008年，是中國的奧運年，對于農機行業(yè)來說，也是充滿挑戰(zhàn)和機遇的一年。對于常州東風農機集團有限公司（原常州拖拉機廠，以下簡稱“東風農機”）來說，也是大展鴻圖的一年。

　　2003年，是東風農機的一個轉折點。在這一年8月，民營企業(yè)杭州東華機電器材集團董事長宣碧華全資收購國有企業(yè)常州拖拉機廠，改制成立東風農機。這一次的國企改制，給這個老牌國有企業(yè)注入了新的力量和動力，為東風農機的再一次崛起奠定了雄厚的基礎。經過短短幾年的發(fā)展，東風農機從改制初期年銷售收入1.73億元發(fā)展到2007年的8.8億元。這樣突飛猛進的速度后面有什么令人耳目一新的地方，讓我們隨同宣碧華一同走進東風農機。

　　常州地處美麗富饒的長江金三角地區(qū)，優(yōu)越的地理位置和區(qū)位條件塑造了一大批優(yōu)秀企業(yè)，東風農機就是其中之一。2003年改制以來，東風農機無論是企業(yè)、產品、品牌，還是個人，通過努力、實踐以及發(fā)展，交出了一份又一份令人滿意的答卷。2004年7月，東風-40/45型輪式拖拉機被國家科技部等4部委批準并頒發(fā)了“國家重點新產品證書”；2006年9月，東風牌手扶拖拉機被國家質檢總局評為“中國名牌產品”； 2006年11月，“東風、DF”手扶拖拉機、輪式拖拉機雙雙被國家質檢總局認定為“****產品”； 2007年1月，“東風”被國家商務部評定為“**具市場競爭力品牌”； 2007年11月，“常拖牌”旋耕機被國家質檢總局認定為“****產品” ……這些業(yè)績得到了國內外同行業(yè)的矚目、贊譽和認同。

　　《農機市場》：從上世紀90年代初到2003年，浙江走完了第一輪國有企業(yè)改革歷程，取得了一定的成績，并且隨著時間的推移與外部環(huán)境的變化，對新一輪改革提出更為迫切的要求。在這樣好的環(huán)境下，東華為什么走出浙江，把目光放在了國企改制比較晚的江蘇，選擇了常州拖拉機廠？

　　宣碧華：常州拖拉機廠是一個老牌國有企業(yè)，而東華是做鏈條的，從上個世紀80年代開始跟常拖有業(yè)務往來。2003年，常拖要進行國營企業(yè)改制，這對于東華，是個不錯的機會。當時，我們從以下幾個方面來思考這一問題。

　　第一，浙江的國有企業(yè)改制比江蘇走得早一些，民營企業(yè)走在全國前列。當時，浙江政府在思考跨省發(fā)展，江蘇就是一個很好的選擇。江蘇的國企改制稍微滯后一點， 2002年、2003年正逢全國國企改制的高潮，這是一個很好的機會。東華可以趁此機會走出浙江，進軍江蘇，同時也讓自己更上一個臺階。

　　第二，東華的主導產品是機械鏈條，屬于零部件，當時正在思考如何拓展更大的平臺。東華鏈條廠創(chuàng)辦于1991年，經過10年多的發(fā)展，已經做大做強，擁有了一定的規(guī)模。截至2003年，東華的鏈條已經名列全國第**。一般來說，零部件的發(fā)展空間是受到一定制約的，就算做到全球**大的鏈條廠，也就是二三十億人民幣的規(guī)模。當時我是這樣形容東華的境況的，“碰到天花板了”。我們思考著，該如何掀掉天花板，擴大空間。**理想的一個方法就是進軍終端產品，而常拖就是一個不錯的選擇。

　　第三，從國內、國外兩個市場來思考。在當時，整個國內農機行業(yè)處于虧損狀態(tài)，效益比較低。從投資角度來分析，投資回報率不高，這不是一個很好的選擇。所以，我們也猶豫過。但是，2003年年初召開的十六大，提出了全面建設小康社會的宏偉目標。我們判斷，農業(yè)現(xiàn)代化和機械化是必然的，農機行業(yè)很可能會迎來一個好的機遇。果然，從2004年一號文件開始，農機行業(yè)發(fā)展得很迅速。另外，還有一大看點就是國際市場。常拖的手扶拖拉機作為一個傳統(tǒng)產品，遠銷至東南亞、南美洲；輪式拖拉機常拖也做了好幾年，銷往美國、歐洲。一般而言，外銷市場的空間也體現(xiàn)著一定的技術含量。所以在選擇企業(yè)時，**好是選擇產品內外銷都具備的企業(yè)。東華的零部件鏈條從1995年開始批量出口，到2003年已經達到3000多萬美元的銷售量，銷往各個發(fā)達國家。從一個小小的零部件就能成功地走進發(fā)達國家的市場可以證明將來主機產品也具備這個可能性，發(fā)展前景很好。

　　第四，常拖本身具備一定的制造能力和制造基礎。當時有人說，為什么要買一個老牌國企，如果選擇了這個行業(yè)，還不如去開發(fā)區(qū)，新征地，自己弄，還可以避免一些負擔和包袱。但事實上，要打造一個有一定制造能力和制造基礎的企業(yè)，三年五載是出不來的，這需要具備一定的沉淀和厚度，特別是人力資源。而老牌國企常拖就具備了這一點。既然看好市場前景，也看好企業(yè)的人力資源基礎，因此，我們就決定參與常拖的改制。

　　《農機市場》：一般來說，改制不是件很容易的事情，必須綜合考慮各方面的因素。當時，在東風農機的改制過程中遇到了什么困難？怎么妥善解決的？

　　宣碧華：當時，普遍存在這么一個誤解，即民營企業(yè)老板與國有企業(yè)員工相互之間的誤解。一般民營企業(yè)老板認為國有企業(yè)的員工比較懶散，做事不認真，覺得在改制過程中這是一種人事負擔，跟政府談判時是人越少越好。反過來，國有企業(yè)的員工則認為民營企業(yè)的老板來國企不是出于自愿，不是來吃苦受苦的，不會給他們帶來實實在在的好處。這個問題往往就會成為談判過程中的一個較難協(xié)調的問題。

　　其實，不管在民企，還是外企、國企，人都是一樣的。在我看來，人不是負擔，人是財富。要消除誤解，首先得拿出行動，要徹底融入國有企業(yè)。我也是國企培養(yǎng)出來的，對國企比較了解。因此，改制過程中，在政府標準要求的基礎上，多付了七八百萬來安頓員工，解決員工們提出的問題。這樣，可以理順員工心理，為后面企業(yè)發(fā)展打下很好的基礎，老板和員工相互之間也建立了信任感。改制完成后，企業(yè)很快恢復了人氣，恢復了生產，恢復了信譽，恢復了市場，還被常州市委市政府評為國企改制的典范。

　　總的來說，整個改制過程都比較平穩(wěn)，遇到的困難也比較少。關鍵是怎么認識這個問題，如果認識不到位就可能演變成難題，如果認識到位，所有問題就會迎刃而解。在處理改制過程中的各項事務時，我們都本著向前看的原則，不拘泥于小的方面，采用非常人性化的方式來處理。一般來說，國有企業(yè)的員工認為改制是“**后的晚餐”，提出了一些滿足自身利益需求的要求，而這些要求對我們來說有點不合理。但是，人為了自己提出利益需求是天經地義的事情，無非是判斷提出的多還是少、合不合理的問題。大家在這個方面可以相互商量，這些都容易解決，關鍵是認識到不到位。例如，有一個鑄造廠，兼并后作為我們分廠處理，一直以來，分廠員工就覺得窩氣，于是在改制當中就提出了一些要求。其中有些要求實際上是不用我們來承擔的，比如說，2002年總廠每人領的年終獎是500元，他們只有400元，要求補齊，我當初算了一下，當初他們500多人，每人100元，總共5萬多元；還有崗位津貼，總廠早恢復了，平均每人100多元，他們也要求要恢復，大概6萬多元；住房公積金標準比總廠低，這筆帳有10來年了，算下來大概有60萬元左右。當場，我就答應全給他們補上。

　　有個員工把腳摞起來給我看，他鑄造時燙傷了。他問，現(xiàn)在國企改制后要競聘上崗，他的這個情況會怎么處理。我說，這個不是個性問題，是共性問題，不管國企、民企、外企，都要遵守《勞動合同法》，工傷都要安置。像他這種情況在競聘當中是可以照顧一下的，肯定給他一個崗位，而且一個還不夠，要給兩個進行選擇。

　　其實，沒一點難度的問題是不現(xiàn)實的，關鍵是用什么樣的心態(tài)去看待，去處理；我覺得有責任把“歷史”兜起來，雖然有些問題不應該由我來承擔。有問題提出來解決，大家心氣理順了，就能更好地發(fā)展企業(yè)。

　　《農機市場》：2003年，東華正式入主東風農機后，給這個老牌國有企業(yè)帶來了全新的經營理念，您能具體談談是什么經營理念嗎？當時采取了什么措施來管理這個老國企？

　　宣碧華：東華入主東風農機，具備了一系列有利因素。一是有過成功改制國企的經驗，以前在杭州兼并了一個鏈條廠（2003年上半年通過拍賣的方式買進來的）；二是東華有國際經營的成功經驗，當時鏈條出口已經到3000多萬美金，做過兩個合資企業(yè)，在產品出口、外貿、國際合作方面都具備一定的經驗；三是具備民營企業(yè)的靈活機制；四是具備資金、資本實力；五是堅持“以人為本”的經營理念。

　　東風農機是以制造業(yè)為主，目標是在制造業(yè)領域打造自己的產業(yè)鏈。所以，改制后，我們從新產品的開發(fā)、外銷市場的拓展、大輪拖的質量改進上做了許多工作，進行大量投入。比如拖拉機，很多企業(yè)自己制造的部分不多，都是組裝型。而我認為，在拖拉機行業(yè)，關鍵部分要自己生產，才能把控質量問題。另外，2003年以前（包括2003年），農機行業(yè)的外銷比較差，國際經營理念薄弱。改制后的東風農機，重點突破外銷方面，國際貿易發(fā)展比較快。在經營機制方面，民營企業(yè)和國有企業(yè)一接軌，自然而然就轉換觀念，改變了一些老的、舊的觀念。當時，我們提出的經營理念是“誠信、務實、創(chuàng)新、求發(fā)展”，企業(yè)方針是“解放思想、貼近市場、強勢開發(fā)、追求實效”，同時也提出“職業(yè)化、專業(yè)化”的要求。

　　企業(yè)改制以來，通過全新的經營理念和全新的發(fā)展思路，企業(yè)體制、機制創(chuàng)新取得突破，產品結構調整邁出大步，經濟效益逐年穩(wěn)步提高，員工收入有了大幅度增長，企業(yè)凝聚力得到進一步增強。公司圍繞規(guī)范管理、機制管理、行政管理、文化建設管理等，正確處理好各方面關系，主動適應市場變化，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，使東風農機朝著穩(wěn)健經營、穩(wěn)步發(fā)展的目標邁進。具體體現(xiàn)在：成立對外合作部，負責虛擬產品和國內外合作項目；設立新產品試制中心，實行封閉式產品研發(fā)、試制；生產車間整合實行投入產出考核；全面推進ERP管理系統(tǒng)，建立商務平臺；大力引進適應性、復合型人才，改制5年多，共引進、招聘各類大中專生、技職校生、研究生等共216人；增強職工凝聚力、向心力、歸屬感，員工年均收入也有改制初期的1.4萬元到今年預計總平均收入3萬元；組織年度先進員工旅游，為職工組織健康體檢；重視并改善員工工作，生活環(huán)境條件和提高員工福利待遇；組織多層次、多崗位的員工培訓，分批組織技術、管理骨干赴日本研修，加速企業(yè)產品、制造、管理的提升；重視社會公益事業(yè)建設，2007年公司向市慈善總會捐款200萬元。

　　《農機市場》：一直以來，東風農機是以手扶拖拉機為主打產品，但這幾年，輪式拖拉機逐步占領了市場的主體，東風農機也是迎著去做，那么在市場的轉變過程中，在激烈的競爭下，東風農機是如何發(fā)展輪式拖拉機，又有著怎樣的變化？

　　宣碧華：東風農機手扶拖拉機和輪式拖拉機的比例由以前的“七三”開變?yōu)楝F(xiàn)在的“三七”開。改制初期，手扶拖拉機與輪式拖拉機的比重為70%對30%，2005年實現(xiàn)對半開，2006年手扶和輪拖的比重為37%對63%，2007年上半年手拖和輪拖實現(xiàn)了30%為手拖，70%為輪拖的格局。

　　2003年的時候，東風農機的輪拖只覆蓋25～35馬力，而如今，已經發(fā)展到100馬力以上，系列化產品都開發(fā)出來了。數(shù)量上，當時（2003年）的**高水平沒有超過4000臺，只有3000多臺，到2007年，已經發(fā)展到23000多臺。近幾年，在國家政策的推動下，農機行業(yè)高速增長。由于增長大于競爭，在這個行業(yè)里面大家都在受益。企業(yè)從1996年開始就已經開發(fā)輪拖，這給后面的發(fā)展奠定了產品技術基礎，積累了產品技術經驗，同時也開拓了一定的市場。

　　這幾年，東風農機的輪拖市場高速增長，原因如下：第一，市場網(wǎng)絡全面覆蓋。穩(wěn)定的市場渠道和良好的服務營銷體系的建立，使得內銷市場由改制初期的區(qū)域性市場，發(fā)展到目前的全國性市場，形成全覆蓋。外銷則以品牌提升形象，以扁平化的運作模式，致力于“走出去”的目標，尤其注重輪拖的出口，由部分國家和地區(qū)向全球化渠道滲透，輪拖已進入歐美、澳大利亞、非洲、東南亞等國家和地區(qū)，由改制前的57個國家和地區(qū)，發(fā)展到現(xiàn)在的117個國家和地區(qū)，經銷商的數(shù)量逐年增加，市場覆蓋世界五大洲。第二，規(guī)范市場運作，每一個地區(qū)都設有直接的代理商，提倡經銷商與廠家共贏，保護經銷商的利益。營銷隊伍比較固定，通過分配到位，職權相結合，充分調動他們的積極性。第三，產品系列化，空白市場得到了增量，市場規(guī)范后，產品增量穩(wěn)定，新老產品起到了相互拉動的作用。第四，注重產品質量的穩(wěn)定，新開發(fā)的產品也好，老產品也好，在市場上出現(xiàn)大批量、大面積的質量問題幾乎沒有過，這種問題一出現(xiàn)就會失去客戶，對品牌、經銷商具有殺傷力，所以一定要保持產品質量穩(wěn)定。東風農機自制件比較多，從而保證了產品質量。在生產制造方面投入的力度非常大，購買先進的加工設備，大大地提高了產品質量。產品質量的穩(wěn)定能使企業(yè)在市場上穩(wěn)步地樹立品牌、培養(yǎng)客戶，這樣以一傳十，以十傳百，起到一個拉動作用，這個也是我們每年保持增長的關鍵因素。

　　《農機市場》：東風農機2008年的輪拖目標是3萬臺，比2007年增加7000臺左右，您是怎么看待這個市場的，增長的數(shù)量制定有何根據(jù)？是怎么制定出來的？

　　宣碧華：這個肯定是有根據(jù)的。我們沒有過高地去估計2008年輪拖的增量。增加的這部分數(shù)量可以分為三大部分。首先是外銷市場，我們計劃增加2000多臺，占增量當中的三分之一；其次大拖市場，增量當中的另一個三分之一，東風農機到現(xiàn)在還是以中拖為主，大拖還處在成長期，大拖還有很多空白市場，這個有2000多臺的增加量；**后一個三分之一是中拖，中拖在產品上更加細化、個性化，這幾年我們的中拖品牌也打出來了，在很多地區(qū)受歡迎，尤其是這兩年開發(fā)的西北市場。這些數(shù)量是通過我們市場預測得出來的。

　　現(xiàn)在看來，外銷的估計還算保守，2007年年初制定完成的目標是4000臺，2007年年底完成了4500臺，超額完成500臺，2008年的外銷目標是6500臺，一月份定單是800臺，二、三月份定單數(shù)量都超過800臺，照這種趨勢，估計的數(shù)量還是保守的。外銷的表現(xiàn)，給內銷的不確定因素帶來了一些底氣?，F(xiàn)在很多廠家感覺到矛盾，一方面成本壓力很大，于是就提價；另一方面提價又怕同行競爭而失去市場。估計今年很多廠家都會在這一矛盾中掙扎。而東風農機現(xiàn)在的主要矛盾是3萬臺的目標做不做得出來的能力問題。

　　東風農機進入全面高速增長以后，從現(xiàn)在開始，并不是把量的增長作為第一，而是對產品的質量、市場的穩(wěn)定、產品的效益等方面有著更多的考慮。所以說，現(xiàn)在應該是效益優(yōu)于規(guī)模

　　2005年制定企業(yè)理念的時候，提出在企業(yè)發(fā)展當中要把握好十個關系，即五個優(yōu)于和五個同步。“市場優(yōu)于定單，質量優(yōu)于數(shù)量，效益優(yōu)于規(guī)模，團隊優(yōu)于個人，文化優(yōu)于制度，短期跟長遠要兼顧，快速跟穩(wěn)健要協(xié)調，人才與裝備要并進，國際與國內要同步，三者利益要統(tǒng)籌：即個人、企業(yè)、國家”。這個理念對當時整個企業(yè)發(fā)展起到了關鍵作用。舉個例子，當碰到定單與市場的矛盾時，該怎么取舍，我們則看中的是市場，培育市場很關鍵。比如說，原先的緬甸手拖市場，原來有3個經銷商共同在做，很多年下來做到每人1000臺的業(yè)績，后來通過市場分析，選了**好的一個經銷商做，剛開始數(shù)量沒怎么增長，后來通過努力慢慢增長，去年做到5000多臺，預計今年可以做到7000多臺?？粗惺袌龅闹匾?，才能交出好的定單來。

　　《農機市場》：大家都知道，東風農機的產品遍布東北、西北、中原等全國各地，然而各地條件、環(huán)境不一樣，這中間必然有一個適應性的問題，比如說，新疆的南疆和北疆就是不一樣的，關于這個問題，東風農機是如何解決的？

　　宣碧華：關于這個問題，應該分幾個方面來講。一個**基本的就是產品質量的穩(wěn)定性和可靠性。如果產品的質量穩(wěn)定可靠，那么在各個地區(qū)的適應能力就強一點，如果本身產品質量不足，不是很穩(wěn)定，就更容易暴露這個問題。第二，產品本身的功能、性能的適應問題。貼近市場、不斷進行產品適應性改進很重要，東風農機的輪式拖拉機在45～75馬力的檔位設置是比較多的，能夠適應各種耕作的需要。除了產品本身能夠深入各種環(huán)境，各個產品也可以根據(jù)不同地區(qū)做一些個性化的適應性能。比如說水田機，有些地區(qū)泥比較深，有些地區(qū)泥比較淺，泥深的地方可能大半臺拖拉機都泡在水里面，如果前橋不是密封型的，就會漏水進去，耕作起來效果就差了，我們就可以根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境進行改進。

　　《農機市場》：2007年，我國拖拉機市場呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定調整的態(tài)勢，一改前三年連續(xù)高速增長走勢，這中間大家看到一些不積極的因素，您怎么看待這種情況？您能預測一下2008年的農機市場嗎？

　　宣碧華：我認為，整個農機行業(yè)，還是處于比較高速的發(fā)展期，同時也是中國農業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展期。在未來五年當中，伴隨著國家的“三農”扶持政策，這個行業(yè)里還是充滿機遇，農業(yè)機械化的推廣和應用以及覆蓋率百分比會進一步提高。與此同時，也是行業(yè)整合和洗牌的過程，尤其是外資企業(yè)的進入，帶來了比較大的競爭壓力，比如2007年8月約翰迪爾公司收購寧波奔野拖拉機汽車制造有限公司，這給國內企業(yè)帶來了一定的壓力。近幾年，農業(yè)機械化程度不斷得到提升，在產品方面，如收割機、拖拉機、插秧機等都得到了很好的推廣。農機具，如播種機、秸稈還田機等，受到行業(yè)和國家的重視，得到了中央、農業(yè)部和各省的關注，也出臺了一些研發(fā)扶持政策。

　　國外農機行業(yè)的發(fā)展趨勢，給中國企業(yè)對外擴張?zhí)峁┝撕芎玫陌l(fā)展機會。中國企業(yè)在發(fā)展中國家有很大的發(fā)展，進入發(fā)達國家還有一個過程，只能先從休閑工具（中拖被稱為歐美中產階層的休閑工具）著手，真正的農業(yè)裝備進入發(fā)達國家還有很長的路要走。

　　前幾年，我國農機行業(yè)在政策扶持下得到了比較高的發(fā)展，但現(xiàn)在，農機行業(yè)仍很脆弱，還不是很強。在我看來，農機行業(yè)有這么一個矛盾，就是盈利能力不足，但又需要大量投入的這么一個矛盾?，F(xiàn)在企業(yè)面臨著2008年從緊的貨幣政策，以及各方面成本的提高，比如勞動力成本提高、原材料價格提高、能源價格提高、治理環(huán)境污染等各方面規(guī)范成本提高，所以，真正要在國內外站住腳，又要得到快速發(fā)展，就需要負重奮進、迎難而上。

　　《農機市場》：2003年～2007年，是東風農機的一個快速發(fā)展階段，東風農機也取得了驕人的成績，能不能談一談下一步打算和計劃？

　　宣碧華：“十一五”末，我們的輪拖目標定在5萬臺左右，內外銷比例做到6：4，現(xiàn)在處于7：3。對于后面的發(fā)展，我們制定了一個“一二三四五”的計劃。

　　“一個定位”。把企業(yè)定在全球化、國際型、專業(yè)性的企業(yè)集團。

　　“兩個突破”。一是實現(xiàn)國際經營能力的突破，由單一的國際定單轉化為到國際市場上建立網(wǎng)絡，通過建立自己的國外分公司來運作市場，進入國際主流市場，2008年可能在歐洲和美國建立自己的銷售公司；二是資本運作的突破，東風農機打算后面幾年里進行上市，也就是第二次改制，成為上市公司。

　　“打造好三個平臺”。第一個是以拖拉機為主的主機平臺，東風農機是“一主兩翼”，一主是拖拉機為主，兩翼是機具和傳動件，穩(wěn)定手拖，突出中拖，發(fā)展大拖，抓好機具和傳動件；第二個平臺是傳動件平臺，東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè)，2007年出口6000萬美金，包括齒輪箱，傳動件方面有非常大的空間，由鏈條單一的系列變成傳動系列發(fā)展的平臺；第三個是構建打造貿易平臺，銷售網(wǎng)絡跟實體制造網(wǎng)絡是相關聯(lián)的，同時也可以單獨運做，可以虛擬化生產。

　　“構建好四個體系”。第一是產品系列化體系，拖拉機要做精做專，把多種功能拖拉機都開發(fā)出來，大馬力拖拉機往上延伸，小拖要把檔次提高，園藝型拖拉機也要搞上去，傳動件也是要把產品系列化搞出來，要打到國外去就要把系列化搞出來。第二是建立好網(wǎng)絡體系，國內外網(wǎng)絡渠道體系。第三是企業(yè)內部機制與制度體系，將來包括運作模式。第四是支撐企業(yè)發(fā)展的人才梯隊的人力資源體系。

　　“達到五個提升”。產品質量和檔次的提升，效率的提升，效益的提升，企業(yè)凝聚力的提升，綜合競爭力的提升。轉變發(fā)展方式，從產品、裝備、技術、管理、人力資源等各方面全方位提升品質。提高員工的職業(yè)化、專業(yè)化水平，投入裝備技改，提高一體化、自動化程度。新勞動合同法的出臺，使得用工成本在不斷上升，所以只能在自動化的提高和生產效率的提高上下工夫。

　　2008年是東風農機2007～2010年四年規(guī)劃的第二年，是企業(yè)步入成功改制后由量的提升到質的轉變的新的發(fā)展階段。圍繞企業(yè)資本運作，東風農機已在相關會議上予以決策，即2008年擬定籌劃上市的準備工作，爭取2009年上市，**遲2010年上市，使企業(yè)的發(fā)展再上一個臺階。