**近經(jīng)常有朋友問俺老朱，對愛科在中國的發(fā)展如何看？問這話的朋友基本上都對愛科在中國的發(fā)展不太看好。要問我，說實話，我與這些朋友的看法大致相同。

　　愛科，對中國并沒有一種務(wù)實的態(tài)度，我甚至認為他們沒有對中國市場進行認真的、全面的調(diào)研。實際上，從前兩年愛科CEO Martin Richenhagen在金融時報上對中國的言論，我老朱就認為這人對中國、對中國人缺乏深刻了解，連一位愛科員工的家屬都告訴筆者這人此番言論是“缺心眼”。Martin激憤抨擊的背后，實際上代表的是他和愛科高層對中國的態(tài)度。你要是不想在中國發(fā)展，隨便怎么批評都無所謂；可你畢竟還想在中國推進自己的事業(yè)。

　　暫且不論這些，從我的觀察來看，愛科在中國的發(fā)展存在戰(zhàn)略迷失的問題(注意，這里不涉及愛科大豐)。

　　一是在中國的收購戰(zhàn)略。愛科在中國發(fā)展的心態(tài)過于急迫，缺乏穩(wěn)步、扎實的作風(fēng)。愛科擅長并購，但是在中國，除了收購大豐，并未收購到其他較響的具價值的品牌。愛科與大豐合資，并無所謂對錯。但我們也要看到，大豐真正的優(yōu)勢還是原來在背負機領(lǐng)域建立的品牌優(yōu)勢(前兩年大豐與巨明、雙箭王是中國背負式小麥收割機三大品牌之一)，在其他產(chǎn)品譬如自走式收獲機領(lǐng)域，大豐在行業(yè)內(nèi)并不是非常響的品牌。愛科收購大豐，是看中他的品牌價值，還是看中他的產(chǎn)品價值？收購后，你是主打愛科的品牌，還是繼續(xù)打大豐的品牌？――這對于愛科真是個難題。

　　二是定位戰(zhàn)略。愛科戰(zhàn)線布局太長，對自己的優(yōu)勢定位不清。愛科與中國本土農(nóng)機企業(yè)的優(yōu)勢，無疑是在技術(shù)方面的優(yōu)勢――在中國本土企業(yè)無法生產(chǎn)的大型產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢。我老朱認為愛科在黑龍江大慶建廠是個不錯的決策，因為可以發(fā)揮愛科的比較優(yōu)勢，建立在中國市場的自己的差異化競爭優(yōu)勢，還可以依托黑龍江的政策和市場，加上原來北京辦事處在黑龍江做了多年項目積累的人脈，如果把這些資源形成拳頭之力，也許能在較短的時間內(nèi)打開局面。可是，愛科卻在中國想一口吃個胖子，不但在大慶，而且在常州、北京、上海、山東布局。我不否認愛科的財大氣粗，但是如果沒有一定的短期(相對)業(yè)績做支撐，愛科還有沒有財力繼續(xù)源源不斷的投入？就算你CEO愿意堅定投入，時間長了愛科股東會不會答應(yīng)？長期大筆投入犧牲利潤、拉低股價，你的股民會不會答應(yīng)？近年來，出于農(nóng)機行業(yè)形勢的看好，各路資本的紛紛進入，極大地拉大了人力資源成本。比如愛科挖走一拖李友吉，不給個他原來在一拖時三倍以上的薪資，李友吉是不會去的，不然人家憑什么拋棄穩(wěn)定的國企職務(wù)、熟悉的工作(內(nèi)外部)環(huán)境、拋家別子去跟你干？

　　可以說，愛科的這些舉動，是對自己的優(yōu)勢看得不清，或者說定位錯誤，不善于利用自己的優(yōu)勢。從我的角度看，愛科收購大豐之后，應(yīng)該一心一意地導(dǎo)入自己的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，先行一步把愛科打造成**流的國內(nèi)收獲機械制造商，這樣或許比一上來就鋪很大的攤子、分散企業(yè)的精力和資源要強。

　　三是人才戰(zhàn)略。在中國，愛科鋪這么大的盤子，一定需要大量的行業(yè)精英，可是卻未見愛科有較大的人才招聘行動。在我看來，目前愛科的供應(yīng)鏈、市場、營銷、公關(guān)人才都非常缺乏。在中國建廠，自然需要大量的本土人才。但是，因為近幾年進入的企業(yè)太多和農(nóng)機企業(yè)規(guī)模擴張之需，每家企業(yè)都缺人才――缺能干的、適合企業(yè)發(fā)展的人才。奇瑞重工為什么能迅速打開局面，在于王金富多年來在中國農(nóng)機行業(yè)形成的明星經(jīng)理人效應(yīng)和其在雷沃多年培養(yǎng)的嫡系，在于奇瑞汽車已有的資源優(yōu)勢。而愛科這么多基地，以中國目前的人力資源狀況，人才供應(yīng)自然勉為其難。我們知道，目前中國的農(nóng)機企業(yè)都怕培養(yǎng)人才了，怕什么？怕好不容易培養(yǎng)出來的人才就被同行甚至競爭對手挖去了。愛科在中國也無法改變這個大的環(huán)境。特別是，從社會招募的“空降兵”，比自己一手培養(yǎng)的人才，企業(yè)歸屬感、忠誠度似乎要低得多。對多次跳槽的“老油條”和沒跳過槽的老員工，你****要做的就是向前者支付更多的薪酬、許以更高的職務(wù)。這些，對企業(yè)發(fā)展既是累贅，也是風(fēng)險。

　　四是產(chǎn)品戰(zhàn)略。愛科在中國還沒有搭建明晰的產(chǎn)品工程。在中國建廠兩年多了，要是算上原來的辦事處，愛科現(xiàn)已進入中國十年以上。可是，你要說愛科在中國**吃香的產(chǎn)品或者說拳頭產(chǎn)品是什么？**讓農(nóng)民并喜歡的產(chǎn)品是什么？我相信，沒幾個業(yè)內(nèi)人士說得清楚，更遑論其他的農(nóng)民或局外人士呢？愛科雖然對于生產(chǎn)基地有一個較宏觀的產(chǎn)品規(guī)劃，但是除了愛科大豐原已形成的產(chǎn)品體系，其他的卻流于粗放與虛幻，沒讓人看見一個明晰的產(chǎn)品工程，無論是拖拉機、還是收獲機械、青貯機械。要問農(nóng)民愛科什么產(chǎn)品好？他會一口說愛科拖拉機、收獲機好嗎？我老朱以為，你愛科可以先干好一兩款明星產(chǎn)品，形成自己的品牌效應(yīng)，不然，產(chǎn)品再多也沒法形成品牌合力。

　　而從技術(shù)方面，如果說可以依托一部分愛科在國外市場的成熟技術(shù)，但是技術(shù)也有個本土化的問題，因為中國的農(nóng)藝不一樣。以迪爾為例，前些年在中國的阿波羅系列拖拉機，是在巴西用過的技術(shù)，后來也經(jīng)過了一定的本土化適應(yīng)過程；迪爾現(xiàn)在準備在兩廣和云南等省區(qū)主推的甘蔗收獲機，也是在巴西等國試用過的，但是迪爾為了保險起見，已經(jīng)在中國做了兩三年的可靠性試驗?？蓯劭颇?？我們沒見過或聽說過有這種做法。迪爾為什么在中國市場非常成功，在于他們對中國市場的洞察！

　　五是管理戰(zhàn)略。愛科的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制闕如。在中國這么多地方建廠，非常需要建立一個完善、快捷、順暢、高效的中樞機構(gòu)和溝通機制，并在此基礎(chǔ)上形成合力、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。但愛科中國到目前為止并沒有建立一個強有力的溝通部門和協(xié)調(diào)機制，不同基地之間獨自為營、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象較為突出，內(nèi)部矛盾時有爆發(fā)。對于一家企業(yè)來說，內(nèi)耗是極為傷人的，也是**具殺傷力的。“攘外必先安內(nèi)”這是條真理。愛科中國的員工有沒有共同的價值觀？愛科的并購文化，使其很難有迪爾多年的文化傳承形成的粘合力。當然，任何組織內(nèi)部不吵架也是不可能的，這就首先需要有一個強力的總部協(xié)調(diào)機制，其次要有一個很具凝聚力的企業(yè)文化和發(fā)展目標，這樣才能“兄弟鬩于墻，外御其侮”。我在網(wǎng)上隨便查了一下，愛科在中國連一個在統(tǒng)一的網(wǎng)站都沒有，在如今的移動互聯(lián)時代，也太OUT了吧？我要是愛科中國的員工，你會讓我情何以堪？

　　(作者系《農(nóng)機質(zhì)量與監(jiān)督》執(zhí)行主編，本文不代表所在機構(gòu)觀點。歡迎轉(zhuǎn)載，但務(wù)請署名！)