“如果說糧食安全是一場戰(zhàn)爭，那戰(zhàn)場就在農村，武器就是農機”。在**近一次行業(yè)高端論壇上，中國農業(yè)機械化科學研究院（下稱“中國農機院”）院長李樹君以貼切的比喻，在當天的會議現場引起一陣騷動。

李樹君說話思路清晰，干脆有力，頗具氣場。這是跟給接觸他的人留下的第一印象。不過多年來，李樹君在國內外農機圈，更廣為人知的是其學者的身份；而今后幾年，恐怕要更多地以“學者型企業(yè)家”的身份得到外界的認可了――后者主體詞是“企業(yè)家”而非“學者”，李樹君要與他領導的中國農機院一起完成角色轉型的重任。

三年“再造”

如果不是親耳聽說，你很難想到，我國首艘航空母艦的牽引車竟出自于農機行業(yè)的一家企業(yè)――中國農機院。此外，殲10飛機，蘇30飛機、導彈飛機以及預警機等10多個國家重點型號系列飛機載荷譜飛行實測及結構部件壽命可靠性評定，都是在中國農機院完成的。向別人介紹這些時，李樹君顯得頗為自豪。

要領導一家擁有近50家子公司和單位、9000名員工和57年歷史的企業(yè)并非易事，特別是這家企業(yè)還打上了濃厚的研發(fā)機構和事業(yè)單位的底色。進入市場經濟時代，作為這家科研型企業(yè)的掌門人，李樹君不僅要承受市場的壓力，更要接受內外部的審視與打量。

2011年是李樹君很有成就感的一年。在這一年，中國農機院產值邁過40億元的大關――達到了40.5億元，比頭一年翻了一番還多。2009年，從前任院長、現任國機集團副董事長陳志手里接棒后，在經過充分調研分析后，李樹君提出了“三年再造一個農機院”的“恢弘目標”。彼時，農機院的產值僅為18億元。而在剛過去的2012年，農機院產值繼續(xù)上升到近45（44.06）億元。此外，2011年中國農機院總資產接近60億元，同比增長56.81%，3年增長了160%。其中，裝備制造業(yè)務占中國農機院營業(yè)總收入的85%。

當然，規(guī)模體量僅是李樹君關注的一個方面。在李樹君看來，對今天的農機院利潤與規(guī)模兩個都需要。光有規(guī)模，沒有利潤，企業(yè)的發(fā)展將變得不可持續(xù)。上任伊始，李樹君就定下了這個科研型企業(yè)“雙輪驅動”的發(fā)展戰(zhàn)略：一方面是新建擴張產能，另一方面是保持利潤，均衡發(fā)展。李樹君很欣幸近年來農機院做到了這一點。“三年計劃”末的2011年農機院就實現利潤總額突破2.5億元的驕人戰(zhàn)績，與3年前增長了86%。

    隨著市場格局的變化，李樹君及其管理團隊又提出了農機院在“十二五”末實現產值達到100億元的宏偉目標。很顯然，做農機必須要做大，背后推動的力量就是規(guī)模經濟效益。從全球市場來看，農機屬于一個規(guī)模利潤產業(yè)，是一個市場高度集中的規(guī)模效益行業(yè)。目前國內市場上，無論收獲機還是拖拉機，前幾大龍頭企業(yè)已經占據相當高的市場份額，而市場集中度還在不斷提升。“未來三到五年，全國的市場會被瓜分的差不多，中小企業(yè)基本被整合殆盡。農機院要抓住**后的機會，把產能和市場做大。”

不過，李樹君也明白，農機行業(yè)是一個周期性明顯的行業(yè)。進入自己領導的新的發(fā)展階段，必須要創(chuàng)新發(fā)展思路，“要跳出周期，跳出過去成功的依賴，走新的路，才能再上一個臺階。”

產業(yè)布局

作為農機院的大當家，李樹君可謂兼“董事長”和“首席職行官”角色于一身，既要管現在，更要“管未來”；既要運籌帷幄，又要帶團隊沖鋒陷陣、攻城略地，亟需完成從科學家到企業(yè)家角色的切換。

有業(yè)內人士認為，對于中國農機院來說，現階段首當其沖是要建立一個完整的企業(yè)體系，在“一個農機院”品牌戰(zhàn)略下將各公司統(tǒng)一到一個體系內，因為只有在一個體系下，資源的運用才會更加集中、高效，才能做到統(tǒng)一的高標準，為“中國農機院”這塊金色招牌增色。

同時，子公司或下設機構部門眾多，重要的是在農機院這個體系內產生協(xié)同效應，產生1+1的效果。因此，農機院當務之急就是要在全公司范圍內進行體系重構，也就是“回歸一個體系”，經過流程再造，無論是質保部門、研發(fā)部門、生產部門還是采購部門，都要按照一個體系，一個標準去打造產品，并形成統(tǒng)一的價值觀。

李樹君已然注意到這個問題。在他的主導下，農機院已完成了覆蓋全國的5大產業(yè)園12個生產制造基地的布局，形成了2大主導業(yè)務和5大衍生特色業(yè)務，形成了以現代農業(yè)裝備、農產品加工與食品包裝工程為主導，以畜牧業(yè)裝備、可再生能源與環(huán)境工程、軍工與特種裝備、勘察設計與工程施工以及信息傳媒為特色的業(yè)務構架，構建形成了貫穿東南西北中的產業(yè)格局，具有覆蓋全國、輻射周邊國家和地區(qū)的2000多家經銷商網絡。

作為國內科研實力**強的企業(yè)，在外界的眼里，農機院的產品應該是品牌**高端和**具附加值的，但是由于多種原因，現在的農機院還遠沒達到這個目標。以中國農機院的傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)――現代農業(yè)裝備來說，目前行業(yè)80%以上的在用產品技術均源于中國農機院，而中國農機院在行業(yè)技術服務的比例，也占到全行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)的18.3%。不過，李樹君正有計劃：“農機院**終要轉變成真正的現代化‘三高’制造企業(yè)，即高技術含量、高附加值和高端制造。在高端產能投放方面我們仍然以中機南方、洛陽中收以及淶水基地為重點，將投入高端設備，提升高端制造能力。通過建立產業(yè)基地，來釋放我們的技術和產能。”

2011年以來，在國機集團的助力下，李樹君加大了農機院內部整合、優(yōu)化重組的力度。以收獲機械板塊為例，洛陽中收、新疆中收、中機南方及中機北方等企業(yè)重組后業(yè)務出現重疊交叉，李樹君通過把農裝規(guī)?；圃斓漠a品進行梳理，然后根據原來制造基地的基礎，進行專業(yè)化的分工。在具體產品布局和專業(yè)化生產上，大型小麥收割機和玉米收獲機的主制造基地設在洛陽中收；中機南方將打造水稻全程和油菜生產機械化產業(yè)基地；新疆以采棉機以及其他經濟作物機械加上局部的特色小麥收割機和玉米收獲機為方向。同時，新疆生產的小麥收割機、玉米收獲機還與洛陽中收形成以組裝為核心的協(xié)同制造；中機北方的重點放在履帶式半喂入收割機和高速插秧機方面；洛陽中收的玉米收獲機也可以在中機北方組裝；中機美諾主要制造馬鈴薯收獲機和青貯收獲機。

目前，農機院在產業(yè)布局上，在華東地區(qū)建立了以湖州、株洲為中心的水田農業(yè)機械產業(yè)基地，西南地區(qū)以重慶為中心的可再生能源裝備產業(yè)基地，東北地區(qū)以長春為中心的規(guī)?；r業(yè)機械產業(yè)基地和農機物流科技園，西北地區(qū)以呼和浩特為中心的畜牧業(yè)機械產業(yè)基地、以烏魯木齊為中心輻射中北亞的農業(yè)裝備產業(yè)基地，中部地區(qū)以河北固安為中心的農產品加工與包裝機械產業(yè)基地、以河北淶水和固安為中心的旱作農業(yè)機械產業(yè)基地、以河南洛陽為中心的收獲機械規(guī)?；a業(yè)基地以及以北京順義和通州為中心的軍工與特種裝備產業(yè)基地。此外，還有以試驗、示范為主的海拉爾草原畜牧機械制造與試驗基地和北京小王莊農業(yè)裝備綜合試驗示范基地。

“所有下屬企業(yè)和生產基地，**終通過網絡化的模式聯成一體，這既是中國農機院的整體布局，也是我們高端產品的專業(yè)化制造廠，這些專業(yè)化制造廠之間能夠形成銷售、制造、培訓和維修的協(xié)同作業(yè)。”李樹君說。 

博弈與挑戰(zhàn)

農機院顯著標簽之一是國內農機行業(yè)的科研航母，但卻給人感覺實力模糊，不夠聚焦。三年再造一個農機院的實現，超過44億元的產值，農機院仍與外界的期盼有一定的距離。擺在農機院和李樹君面前的挑戰(zhàn)是，如何將農機院的這種科研優(yōu)勢**大地市場化與商品化。

如前文所述，農機院科研實力雄厚，但企業(yè)的科研能力并不等于市場競爭能力，這背后是一種市場資源的整合和再配置能力。農機院除了收購與擴張之外，未來其企業(yè)管理創(chuàng)新的能力、集團（院層面）治理、人才素質的提高都將成為考驗農機院核心競爭力的重要方面。如何處理好集團的整體一致性與每個子公司的機動性和靈活性、積極性之間的平衡，是一個頗費思量的命題。

此外，從當前農機行業(yè)發(fā)展的格局看，目前在農業(yè)裝備主導產品領域，農機院的產品優(yōu)勢主要集中在收獲機械方面，旗下集中了洛陽中收、新疆中收、中機南方等。此外還有馬鈴薯收割機領域的領先企業(yè)中機美諾。近年來，雷沃重工在小麥收割機領域的優(yōu)勢在短期內恐怕還無人撼動，而水稻機領域的優(yōu)勢企業(yè)有沃得、雷沃、星光和快速崛起的奇瑞重工。因此，農機院需要鞏固自己的優(yōu)勢戰(zhàn)場，加大渠道和品牌資源的整合，同時在玉米收獲機領域快速發(fā)力。

引領行業(yè)發(fā)展亦為農機院的重要使命。對于涉足眾多的農機院旗下產業(yè)來說，哪一塊做強了，都能做成數十億的行業(yè)大佬。有業(yè)內觀察人士認為，對于李樹君和農機院來說，重要的挑戰(zhàn)是如何集中現有的資源，把某一兩個領域先行做大做強、成為行業(yè)龍頭，鞏固自己的地位之后并由此帶動其他產業(yè)的發(fā)展。農機院現在的定位是科研型大型企業(yè)，科研型企業(yè)仍是企業(yè)。有人認為，農機院不缺資源，缺的是市場化的理念與人才。有了拓展市場的戰(zhàn)略，還需要具體的制度支持，提高隊伍的主動性，而國企的身份和多重用人機制，掣肘了農機院的發(fā)展。李樹君顯然已經意識到這些問題，在接受記者采訪時，他明確提到要加大人才引入的力度。過去的一年，一些下屬企業(yè)負責人的收入甚至要超出他很多。

眼下，作為國機集團的一分子，農機院擁有很多別人難以企及的優(yōu)勢，譬如國機的影響力、國機在融資方面的便利。但是正如硬幣有正反面，在國機體系內還有個農機龍頭企業(yè)、以做拖拉機見長的中國一拖。鑒于國機集團對下屬企業(yè)專業(yè)化的定位，農機院無法生產農機的龍頭產品――拖拉機。

近年來，為客戶提供全套農業(yè)裝備解決方案成為時髦的口號，而農機院也許真正是眼下國內**有實力承擔此目標的企業(yè)。農機院不僅有農機專家，還有不少農業(yè)和農藝專家。早在2011年，筆者就曾玉米轉化為乙醇的問題采訪過農機院的農業(yè)專家。偉大的國際主義者陽早寒春夫婦，就曾在農機院下屬的小王莊研究奶牛養(yǎng)殖二十余年。目前，農機院產品范圍之廣、產業(yè)涉獵之深、涵蓋之全，為國內罕見。但是，囿于歷史的原因，農機院旗下沒有拖拉機產業(yè)和產品，而且拖拉機是**能產生規(guī)模效益的農機產品，一拖光拖拉機每年就能達到四五十億人民幣甚至更多的銷售額――超過農機院全年的產值。如果要真正做好提供全套解決方案者，李樹君還需在這方面打開缺口。這破題的關鍵一招也許就只剩下并購這一條路。但由于上級國機集團的定位，李樹君不得不小心翼翼地恪守著經營的邊界。盡管曾有一次很好的機會――收購陷入困頓的老字號拖拉機企業(yè)長春拖拉機廠。

近年來，越來越多的國內外實力派企業(yè)進入國內農機行業(yè)，對手變得越來越強悍，農機院面臨的競爭形勢也將更加艱險。李樹君百億農機航母的目標能否實現，期待時間這個**偉大的巫師給出答案，而行業(yè)和他的上級也需給他充分的耐心和支持。

（文/《農機質量與監(jiān)督》執(zhí)行主編朱禮好）