拖拉機行業(yè)是筆者**關注的領域，2020年國內大中型拖拉機生產企業(yè)已超過了200家，筆者統(tǒng)計了拖拉機行業(yè)歷年來的市場占有率數(shù)據，發(fā)現(xiàn)2010年行業(yè)前5名的市場占有率加起來73%，而2019年已經降低到了35%，行業(yè)集中度非常低，整個行業(yè)處于無序競爭狀態(tài)。

　　在無序的競爭格局下，不但小企業(yè)生存困難，而且連一拖東方紅、雷沃阿波斯等大企業(yè)都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，農機行業(yè)的全球老大約翰迪爾甚至退出了120馬力以下中型拖拉機的競爭。

　　筆者判斷在普惠制農機購置補貼政策的大環(huán)境下，這種無序競爭市場環(huán)境短期內實難改變，目前看也沒有企業(yè)有實力站出來發(fā)起行業(yè)洗牌，那么在長期無序競爭的大環(huán)境下，什么樣的拖拉機企業(yè)能夠堅持到**后，并能**終成為少數(shù)幾個贏家呢？

　　一、強大的核心部件自制能力

　　目前全球范圍內能排上號的拖拉機生產企業(yè)，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、道依茨法爾、馬恒達、久保田等，這些企業(yè)有個共同的特點就是自制率高，沒有一家自制率低于50%的，以上的企業(yè)幾乎都有發(fā)動機、變速箱、車橋、駕駛室等總成或半總成的自制能力，有一些企業(yè)甚至還能自制懸掛系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、自動導航系統(tǒng)。

　　國內有一定知名度的拖拉機制造企業(yè)，包括濰坊、寧波、洛陽地區(qū)的近幾年崛起的二線、三線品牌企業(yè)，筆者幾乎都實地考察過，筆者發(fā)現(xiàn)凡是市場占有率高、經營穩(wěn)定、用戶口碑好、整體競爭實力強的企業(yè)，也全部是核心部件自制率高的，而經營不穩(wěn)定，市場表現(xiàn)忽冷忽熱或曇花一現(xiàn)的企業(yè)，大多秉承所謂輕資產運營，大量甚至全部核心部件外包。

　　一拖東方紅、雷沃阿波斯、東風農機之所以長期雄居行業(yè)前三甲，就是因為這三家企業(yè)有強大的核心部件自制能力。

　　說起雷沃阿波斯，有人可能會有異議。的確，當年的福田雷沃也采取的是輕資產運營、輕型化組裝、大量核心部件外包的發(fā)展模式，并由此種下了禍根，由于技術溢出效應導致濰坊及周邊地區(qū)衍生出了一百多家拖拉機生產企業(yè)，但在10年前雷沃就意識到這個問題，并將外包件逐漸收回，目前雷沃已經具備發(fā)動機、變速箱、車橋、駕駛室、自動導航等絕大部件核心部件的自制能力，由于核心部件大量回收，今后“福田系”再要跟隨雷沃將非常難，“福田系”的部件也將不再通用。

　　核心部件自制，其**大的好處是能控制品質狀態(tài)，能保證生產的及時性以及部件與部件之間更好的匹配性，當然也能**大限度的保護自己的核心技術不外泄，讓產品在市場上有持久的競爭優(yōu)勢。

　　但核心部件自制，需要投入固定成本，并且要養(yǎng)活工人和管理人員，這是一筆巨大且需要長期投入的開支，但是不想投入，想偷機取巧，核心部件外包，包括所謂的“設計在內，生產在外”的變相的輕資產運營，筆者認為長期看都是不可取的。

　　要想在拖拉機行業(yè)基業(yè)長青，包括經營上的長治久安，就要像一拖東方紅和常州東風那樣下笨功夫，**好是發(fā)動機、變速箱、車橋等核心部件自制。

　　筆者送大家一句話：核心部件自制，前期投入很大，但是后期越來越輕松，而核心部件外包，前期經營很輕松，但一年比一年難。

　　二、擁有一支穩(wěn)定而有競爭力的經銷商隊伍

　　拖拉機生產企業(yè)的客戶是農機經銷商而不是終端用戶，經銷商的客戶才是終端用戶，但很多生產企業(yè)可能并沒這個意識，認為經銷商就是產品中轉站，是依附在生產企業(yè)身上的寄生蟲，如同虱子一樣，可以隨時掐死。

　　但筆者認為，經銷商才是生產企業(yè)的核心資源，在供大于求的市場里，現(xiàn)在是眾多的生產企業(yè)在追逐數(shù)量有限的經銷商，并且市場下沉之后，生產企業(yè)離用戶越來越遠，生產企業(yè)想直接銷售給用戶或控制終端用戶，難度越來越大，所以生產企業(yè)制造，經銷商分銷，這個上下游合作的模式不應該改變且根本無法改變。

　　擁有一支強大的外部軍團(經銷商隊伍)是生產企業(yè)戰(zhàn)無不勝，攻無不克的關鍵，在農機行業(yè)，近幾年筆者一直在向行業(yè)推薦美國卡特彼勒公司的經銷商經營模式，從下圖可以看出來，2012年與1995年相比，卡特彼勒的經銷商數(shù)量幾乎沒有變化，美國市場的經銷商甚至在下降，增加的只是新興市場和新進入的市場。

　　卡特彼勒長期堅持****代理，基本是一個國家一個總代，且一經“聯(lián)煙”，終身不棄，卡特彼勒的經銷商，好多都是三代、四代的家族事業(yè)的傳承。

　　卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數(shù)量少、實力強、關系緊密。進入中國40年，卡特彼勒在國內專注發(fā)展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關系，后來一起攜手開拓中國市場的。詳細分析可以參考筆者在2017年撰寫的《卡特彼勒強大的代理商機制，農機企業(yè)也可以學習！》。

　　國內拖拉機企業(yè)的做法與卡特恰恰相反，據筆者了解到的信息看，**近幾年大型企業(yè)都在推動“網絡密植，渠道下沉”，這個戰(zhàn)略本身并沒有問題，但是有企業(yè)急功近利，沒有和忠誠的經銷商一起共度難關，而是直接拋棄了經銷商或隨意的調整經銷商的地盤，所以這些經銷商的地盤一直處于動態(tài)變化中，經銷商沒有安全感，更談不上什么忠誠度，廠家頻繁變動的政策甚至把經銷商逼成了“有奶便是娘”的投機主義者。

　　這當然給小品牌或新出生的品牌提供了難道的機會，反過來被拋棄的經銷商或叛變的經銷商幫助了小品牌的成長，這就是導致國內拖拉機行業(yè)集中度不斷下降，大品牌市場份額不斷被侵蝕的原因。

　　據筆者所知，國內的農機經銷商大多愿意代理約翰迪爾、久保田、洋馬等品牌，對國內的幾個大的拖拉機品牌是又愛又恨，如果有條件，他們一定是優(yōu)先選擇外資品牌，雖然外資品牌不一定比國產品牌賺錢，但是外資品牌穩(wěn)定。

　　所以奉勸國產拖拉機品牌，一定要愛護以及尊重經銷商，要和經銷商共進退，要培養(yǎng)而不是掠奪經銷商，要給經銷商擋風遮雨而不是嫁禍給經銷商，只有這樣，才能培養(yǎng)出一支忠誠的經銷商隊伍，這是百年基業(yè)的基礎。

　　三、掌握核心技術或具備整合先進技術的能力

　　拖拉機制造企業(yè)，什么是核心技術呢？筆者認為農機制造企業(yè)的核心技術分為底層技術、應用技術和集成技術三個層次。

　　全球范圍內看，約翰迪爾、CLAAS、凱斯和紐荷蘭、久保田等公司有拖拉機基礎研究的底層技術能力，而愛科、道依茨、一拖等則有應用開發(fā)和集成創(chuàng)新的能力。擁有底層技術的研發(fā)能力是**好的，但是應用開發(fā)和集成技術的能力也很重要，只要掌握了這三個層次的技術都算是有核心技術。

　　對于國產拖拉機品牌，目前應該強化的是集成技術的能力，也就是企業(yè)要把不同供應商的部件組合到一起，讓這些部件都能達到**佳功能狀態(tài)，在這個基礎上，掌握了變速箱、車橋、制造器、提升器等核心部件技術，然后實現(xiàn)核心部件的自制。

　　如動力換擋拖拉機，有幾個國產品牌曾經有過自制的沖動，但是由于基礎能力太差，國產動力換擋變速箱技術和質量一直不過關，推向市場的產品用戶不認可。

　　專家的建議是國產廠家先打造自己整合技術的能力，也就是先采購第三方的部件，先組裝，在制造的過程中消化和吸收技術，之后再逐步實現(xiàn)自制。

　　從長遠看，國產拖拉機品牌一定要從組裝到生產，由生產到制造，由制造到創(chuàng)造，要先集成技術，再應用技術，**后掌握**底層技術，只有掌握核心技術的企業(yè)才能走的長遠。

　　四、產品性價比突出并有超出競爭對手快速迭代能力

　　在同等質量下，低價一定會打敗高價，暴利不會持續(xù)太久，從長期看性價比突出的產品**終會勝出。

　　近幾年國產品牌的質量水平提高的很快，且性價比優(yōu)勢明顯，約翰迪爾寧波工廠之所以退出中輪拖的競爭，問題就出在寧波工廠生產的拖拉機價格高但性能、質量并不占優(yōu)勢，與國產的較量中整體處于下風，所以不得不關閉工廠，約翰的案例說明品牌并不能當飯吃，性價比才是競爭的關鍵。

　　另一方面，新產品推出的速度和老產品快速迭代的能力也將決定著企業(yè)能不能走的長久。

　　企業(yè)在市場上的競爭力，表現(xiàn)在產品的先進性和性價比。產品的先進性一定是不斷的體現(xiàn)在新產品上，新產品不止是讓企業(yè)領先于競爭對手，更重要的是讓企業(yè)擁有超出行業(yè)平均水平的利潤。

　　新產品決定著企業(yè)的未來，在國內拖拉機行業(yè)，新產品更多的是以迭代的形式出現(xiàn)，迭代產品事實上是改良產品，但是對于用戶來講，微小的變化也是新產品，一方面讓用戶有新鮮感，另一方面迭代讓企業(yè)有理由提高售價。

　　所以保持長久競爭力，就要不斷的應用新技術，不斷的推出新產品，如果沒有全新技術，至少要快速迭代老產品。

　　五、強大的資本實力

　　真正需要做大做強的企業(yè)，只有實力是不夠的，王明夫說“產業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器”。

　　說到金融為器，中國古人說“君欲善其事，必先利其器”，而目前國產拖拉機企業(yè)絕大多數(shù)只有本而沒有器，相反約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田、洋馬、道依茨，包括一拖東方紅、中聯(lián)重科等拖拉機生產企業(yè)都有強大的資本背景，這些品牌都是上市公司，其中一拖還是A股和H股兩地上市公司。

　　在關鍵時期，比如行業(yè)大蕭條、重大技術變革、企業(yè)發(fā)展關鍵節(jié)點、行業(yè)大洗牌等，如果沒有強大資本的支持，光憑企業(yè)自己的能力是無法完成的，在關鍵節(jié)點如果不能實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，企業(yè)錯過“魚跳龍門”的時機就只能是庸庸眾生中的一員。

　　想做大做強的國產拖拉機品牌，一定要補上資本的短腿，為此就需要主動擁抱資本，向資本靠攏。

　　六、后市場經營能力：新機和二手機良性互動

　　后市場經營能力，對于國產拖拉機品牌，還是個新話題，因為國內拖拉機行業(yè)才剛剛進入后市場，幾乎沒有企業(yè)有過后市場“游泳”的經驗，但前后市場是一體化的，前市場是后市場的物質基礎，而后市場將決定著前市場能否有續(xù)發(fā)展。

　　比如二手拖拉機對于新機銷售的影響。

　　近幾年國內用戶更加傾向于購買久保田、約翰迪爾的拖拉機，其次是東方紅和雷沃，對于其它品牌則很猶豫，在資金允許情況下，一般不會選擇二三線品牌，當然品牌、質量、性能和服務等仍是用戶選擇拖拉機品牌的關鍵因素，但另一個近幾年才出現(xiàn)的因素也不容忽視，這就是二手機價格。

　　現(xiàn)在用戶在購買拖拉機的時候，會看該品牌的二手機的價格以及二手機好不好出手，如果二手機不好賣且賣不上好價格，就會選擇其它的品牌。

　　當然后市場的內涵和外延不止是二手農機，后市場是比前市場更有價值的領域，農機企業(yè)需要有意識的經營后市場，今年雷沃阿波斯成立了20多家二手機交易中心，并發(fā)展數(shù)十位雷沃二手機經紀人，目的是通過經營好二手機來帶動新機的銷售。

　　在今后的競爭中，二手機沒有出路，新機也沒有出路，經營不好后市場前市場也沒有出路。

　　七、多品類綜合多元化經營能力

　　考察國內外知名的拖拉機生產企業(yè)，如前文提到的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、CLAAS、久保田等跨國公司，以及一拖東方紅、雷沃阿波斯等，這些企業(yè)大多**先從事拖拉機制造，或主業(yè)是拖拉機，在拖拉機業(yè)務成功之后，或是所在的國家地區(qū)農機產業(yè)進入穩(wěn)定期或低速發(fā)展期之后，這些企業(yè)無一例外是選擇了多品類多元化發(fā)展的道路，共同特點是引入了聯(lián)合收獲機、畜牧設備、植保設備或農機具等品類，而堅持以單一拖拉機業(yè)務經營的公司，要么退出了行業(yè)，要么拖拉機業(yè)務被其它大公司收購，融入到一個更大的多元化經營的公司。

　　這種現(xiàn)象背后的邏輯是什么呢？筆者認為在一個國家農機化發(fā)展的初期，主流需求是拖拉機等動力產品，發(fā)展拖拉機，犁、播種機、旋耕機等作業(yè)機具才能發(fā)揮作用，所以在農機化初期對拖拉機的需求量非常大，單一經營的企業(yè)也能實現(xiàn)規(guī)?；a，并能達到規(guī)模效應。

　　在度過初期階段，農機化普及之后，社會上動力機器保有量很大，拖拉機的需求銳減，拖拉機企業(yè)達不到規(guī)模效應，產能閑置，企業(yè)微利或虧損，為將已有產能充分利用，需同心多元化或相關多元化經營，只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)規(guī)?；?。

　　筆者認為拖拉機企業(yè)多品類多元化經營經營是大勢所趨，不管愿不愿，在某個階段必須走多元化之路。